2018年に創業し、2025年4月で8期目に突入した株式会社For A-career（以下、FAC）。新規事業の立ち上げとM&Aを積極的に行うコングロマリット式経営で、幅広い事業領域に展開しており、はじめての方には「不思議な会社」という印象を持たれることも多いです。

なぜ現在の事業ラインナップになったのか？今後の成長戦略は？
その答えを求めてこれまでの7年間を振り返るとともに、3〜5年先のFACの「目指す姿」について、代表の浅尾自ら語りました。

創業から現在までの軌跡 〜コロナ禍がもたらした転機と、よき仲間との出会い〜

ーー FACはコングロマリット型の組織ですが、現在展開している事業は転職支援・介護・物流・広告・エンタメと、統一感がないように感じる方もいると思います。なぜこのような事業ラインナップになったのでしょうか？
FACは「えーかおキャリア」という人材紹介事業から始まりました。これは「若者がイキイキとして活躍できるように支援したい」と思ったからです。

「えーかおキャリア」という名前の由来も、「笑顔＝えーかおのキャリアを築いてほしい」という願いです。とはいえ「アジアを代表する会社を作る」というビジョンがあったため、他の新規事業も模索していました。色々と情報収集しながら、今のところ僕が「グローバル展開に有望だ」と考えているのが、介護、エンタメ、物流製造なので、今のFAC事業はこれらの領域がメインになっています。

介護業界向け採用支援の「medica」を始めたきっかけは、コロナで会社全体の売上が70%減になってしまったことでした。どの業界も採用ストップ、広告も停止してしまった中で、むしろコロナ対応に追われ、人手不足で採用を続けていたのが介護や医療業界の方々でした。そのため慢性的な人手不足という現場の課題を解決するため、業界に特化したコンサルティング事業を始めました。「アジアを代表する会社を作る」というビジョンと擦り合わせると、今後高齢化の波が日本だけでなく確実に世界を飲み込んでいく中で、日本の介護サービスを世界に展開していく構想が浮かびました。そのため、日本介護センターという設立30年の歴史ある介護会社の事業承継にも踏み切りました。

物流・製造業の「リクロジ」を始めたのは、medicaで培った採用コンサルティングのビジネスモデルを横展開できると考えたからです。物流業界はEC市場の成長や、「2024年問題」や「2030年問題」などの大きな課題があるからこそ、事業としての成長も見込めると考えました。リクロジは、今後商社機能を持てたり可能性もあり、さらなる発展を見据えています。

これらの新規事業を立ち上げて今のFACができた背景には、実はコロナが「いい転機」をもたらしてくれた、というのがあります。もちろん、コロナ禍では売上の激減や人材の流出といった危機はありましたし、コールセンター運営、ノーコード開発、チラシのポスティングなどさまざまな事業に挑戦して、時には失敗したこともありました。

でもだからこそ、そうした失敗を通して成長する市場を見極めることの重要性を再認識したし、大きな挑戦をし続ける姿勢を持ち続けることができたと思います。もしコロナがなければ、介護業界への参入や、ライブ配信など、今の事業展開は生まれていなかったかもしれません。

△コロナ禍の社員総会の様子

ーー コロナ禍は結果的に、FACにとっては「好機」となったのですね。それ以外に、これまでの7年間を振り返って「これは良かった」と思うことはありますか？
これまでコロナ禍だけでなく様々な危機がありましたが、その度に一緒に乗り越えて成長してきた素晴らしい仲間に出会えたことが、最大の財産だと思っています。

お金も人脈も無い状態での起業だったけれど、「ただの人材会社で終わりたくない」「みんなで何か大きなことを成し遂げたい」という野望だけはずっと思いを持ち続けていたからこそ、同じ志を持つ人が集まってくれたのかなと思います。よくぞここまで素晴らしい仲間に巡り会えたものです。

ーー よき仲間との出会いが一番だとのことですが、、浅尾さん流の「一緒に仕事をするべき人材の見極め方」について教えてください。

僕はいつも、「才」と「徳」をバランスよく持っているかを見ますね。「才」、つまりスキルがある人は短期的には成果を出せるけど、組織を大きくするのは難しい。一方で、「徳」がある人は人を引きつけ、組織を成長させる。理想は「才」と「徳」を兼ね備えた人ですが、そういう人材は多くはないので、「才」だけの人には「徳を積む」教育をします。それが難しい場合は、事業の初期フェーズが終わった時点で適切な人にバトンタッチするのが重要ですね。

僕から見て「徳」がある人というのは、簡単に言うと明るくて元気で、裏表がない人です。

未来に向けて大きく動いた2024年 〜日本介護センター事業承継、ベトナムビジネスの展開〜

ーーここからFACの未来について伺うにあたり、直近7期目は大きなトピックが目白押しでした。最も象徴的な取り組みを浅尾さんが1つ選ぶなら何をあげますか？

やはり、日本介護センターの買収でしょうね。自社と同じくらいの人数規模の組織を事業承継するというのは、大きな出来事だったと思います。

介護業界は今、人件費高騰の煽りを受けて倒産する会社が増えています。非常に価値のあるサービスを提供しているにもかかわらず、適正な利益を確保できていない。本来もっと収益を上げられるはずなのに、それが実現できていないせいで販管費の膨張がそのまま経営を圧迫してしまうのです。

日本介護センターも元々はそのような会社の一つでしたが、FACが買収した後はDX化や採用・オペレーションのノウハウを活かして事業を立て直し、1年間で無事に黒字化することができました。

今回得られた知見を再現性のあるノウハウとして水平展開することで、介護業界全体にとってもプラスになると考えています。そして日本国内で実績を積み上げ、いずれは「メイドインジャパンの介護」をグローバルに展開していくことを目指しています。

ーー 「介護ビジネスのグローバル展開」。これは夢がありますね。

国ごとに介護に関する法律や制度が異なるので、言うほど簡単なことではありませんが、構想はあります。

例えば日本と違って介護保険制度がないベトナムでは、介護施設を利用できるのは富裕層に限られます。そのためベトナムで介護ビジネスをしようと思ったら、高齢者向けの高級住宅（ナーシングホーム）として施設を運営し、そこに日本型の介護サービスを組み合わせるという形で、いわば「不動産ビジネス」としての側面が強くなります。ベトナムは不動産価格が日本の約5分の1なので、日本では回収に3〜4年かかる設備投資をしても、ベトナムなら上手くいけば1年ほどで回収できるのではないかと見ています。

ただし外国企業が単独で不動産を所有することは難しいため、信頼できる現地パートナーと協力することが成功のカギになります。

△経営メンバーによるベトナム視察の様子。現地のビジネスパーソンと懇親会

ーーベトナムと言えば、経営メンバー全員で視察に行きましたが、浅尾さんがアジアの中で特にベトナムに注目している理由は何ですか？

正直なところ、東南アジアの他の国やアメリカ、中国にはあまり行ったことがなく、たまたま最初にベトナムへ行ったときの「偶然の出会い」がきっかけになりました。

初めてベトナムへ行った際、飛行機の隣の席の人が話しかけてきて、そのまま仲良くなり、現地に着いたその日の夜に一緒に飲みに行くことになったんです。しかもその人が社長で、「自分は今から会食だけど、部下を空港まで来させるから、案内してもらったら？」と紹介されて。その流れで現地の人とつながり、結果的に日本語を話せるビジネス関係者とも知り合うことができて、ベトナムの市場についての情報が一気に入ってきたという感じです。

現地に行って驚いたのは、ゲーム人口が日本よりも多いことでした。ベトナムの人口は約1億人ですが、そのうち約8割がゲームをしている。実際、カフェに行くと多くの人がスマホでゲームをしている光景を目にしました。ただ、ベトナムにはゲームとも親和性の高いVTuberがまだ浸透していない。

紹介して頂いた日本語が話せる経営者の中に、元アイドルで事務所を経営している方がいたのですが、ベトナムのエンタメ市場の盛り上がりを現地目線で聞くことができ、日本や欧米で過熱しているVTuber事業を他社よりも先にベトナムでやってみよう、という形で始めたのが、QUEST株式会社です。現在、日本とベトナムの2拠点で15体のVtuberをプロデュースしています。

介護事業に関しても、ベトナムの知人が母親の入居先の介護施設を探していて、施設の数が非常に少なく困っているという話を聞いたんです。やっと見つかった施設も、設備が古く環境も良いとは言えないのに、月30万円と高額。それでも知人は「入れてよかった」と言っている。それを聞いた時、「もっと良いサービスを提供すれば、十分に勝負できる」と思いました。

△経営メンバーによるベトナム視察の様子。現地のVtuberのブース。

ーー意外にも、現地で出会った人との縁や偶然がビジネスのきっかけになっているのですね。

僕は計画に縛られるよりも、偶然や縁を大事にしたいタイプです。経営者の中には、戦略的に「やらない」ことを決めている人も多いと思いますが、僕は「面白そう」「チャンスがある」と思ったらすぐ動きます。

介護ビジネスについても、「介護業界を良くしたい」という思いは最初からありましたが、だからといって事業ドメインを固定するつもりはありません。ビジネスチャンスが別の領域にあるなら、すぐに動ける状態にしておきたい。その柔軟さが、事業を拡大する上での強みだと思っています。だからこそ、FACという会社がどこまで成長できるかは「事業部長や社長を任せられる優秀なメンバーがどれだけいるか」で決まると思っています。

ーー計画に縛られない柔軟さと貪欲さは、FACの特徴であり強みかもしれませんね。

そうですね。例えば京セラの稲盛和夫さんは、毎年1年単位で計画を立て、それを全力で実行するというスタイルでした。アメリカのナスダック上場企業も、3ヶ年計画や中期計画を立てることはほとんどありません。長期計画に縛られるよりも、「どうワクワクさせるか」が重要だと考えられているからです。

日本では一般的に、中期計画を出して、それに沿った成長を求められます。でも、それでは120%成長を目指すのが限界になり、成長が収束してしまう。仮に「2年後に300%成長させる」ことを目標にするなら、今期の成長率が50%でもいいわけです。むしろ、一時的に赤字でも、その先に大きな成長が見込めるなら、それが本質的に正しい選択かもしれません。

実際、日本介護センターの買収も偶然の流れで決まりました。でも結果的に、売上規模がほぼ同じ会社を買収することになり、全体の売上は一気に拡大しています。

ーー偶然やご縁を含め、ビジネスチャンスを逃さない秘訣は何でしょうか？

「大きなことをやりたい」と常に考えているかどうかだと思います。同じようにベトナムに行ったとしても、ほとんどの人は「介護施設の環境が悪いな」「人口が若いな」と思って終わるでしょう。でも僕は、「ベトナムという市場全体にチャンスがある」と捉えるし、エンタメや製造業は？など、付随する他業界の可能性も同時に考えます。常にそういう視点で話ているからこそ、周りの人からも情報が集まってくる。

何かを見たときに、「ここにビジネスの可能性がある」「この人と組めば、もっと大きな事業ができる」と考えられるかどうか。それが、偶然をビジネスチャンスに変える力につながるのだと思います。

これからの3〜5年の展望 〜権限委譲で「社長を生み出す会社」&「AI×人でより良いサービス」へ〜

ーー今後の成長戦略を描く上で、浅尾さんが今考えていることを教えてください。

組織の成長のために、これまで以上に積極的に権限委譲を進めていきます。会社の規模が大きくなるにつれ、社長である僕一人ですべてを担うことはできません。そこで、能力と人間性を兼ね備えたメンバーにポジションを任せ、活躍してもらうことで、その人を慕うメンバーも成長できる環境をつくります。今年の4月に現執行役員を子会社の社長へ、そして現部長陣の中から新たな執行役員へ選任しました。こうして上のポストを増やし、下のメンバーが経営ポジションへ挑戦しやすくすることで組織全体の強化を図っていきます。

仕事において、金銭だけでなく「経験」と「責任」を得ることも非常に重要な報酬です。特に、20代でそうした経験を積みたいと考えている人にとっては、当社は大きなチャンスを提供できる場だと思います。

また、AIの進歩により、業務効率が進み3人掛かっていた作業が1人でできる、開発だと10人分が1人でできるような時代になりました。
今関わっている業界、介護や物流製造の現場にもAIを使ったサービスが展開されてきておりますが中々浸透に至っていないのが現実です。我々の強みを活かし、よりお客様が便利で儲けることができるサービスを展開予定です。

ーーメンバーやFACに興味を持ってくださった方に向けて、浅尾さんからメッセージをお願いします。

成長し続けると決めている以上、楽しいこともあれば、苦しいこともあります。でも、そうした経験を積めること自体が成長につながると考えています。

FACでは、リーダーやマネージャーとして活躍できる環境を、どこよりも早く提供しています。結果を出した人には、さらに大きなチャンスが与えられる。それがFACの強みであり、「やる気があって挑戦したい」「誰よりも早く成長したい」という人にとっては、最適な環境だと思います。

僕個人としては、「困難な仕事を楽しめる人」と一緒に働きたいですね。ある意味「ドM」みたいな（笑）「これ、難しいな…でも、やるか！」と前向きに挑戦できる人と働けるのが理想です。そういう人と一緒に、成長を楽しみながら進んでいきたいと思っています。

△2025年4月の社員総会の様子