※この記事はログラスISの宮藤が投稿したnote記事です。

こんにちは！ログラスでISを担当しています、宮藤です。

今回はログラスのISチームについてお伝えします。ISチームへの理解を深めていただくために、私が入社した2023年6月からの変化や、現在の体制や日常業務、今後のISチームについて書いていこうと思います。

このnoteは、
・ログラスのISチームってどんな体制なんだろう？
・新しく立ち上がったチームにおいて必要なことは？
・チームの目標設定をどうすればいいか？

に悩まれている方々に読んでいただけると、少しは発見などあるかもしれません。

ログラスのIS部はどのような体制か？

※前提として、組織は常に変化し続けるものです。その上で、ここに書いてある情報は2023年9月時点のものです。

今まで営業統括部の1部門だったSDRチームとABMチーム、新設のBDRチームを合併し、この8月からIS部として立ち上げました。

SDRとBDRはアクションが違う中ではありますが、チャネルごとに担当を割り振り、それぞれがアクションと結果の最大化を行いつつ、互いに良い影響を行える組織になっています。
日々、業務内容を遂行するだけでなく、トークや知識のチューニングも行っており、組織としては非常に健全な状態にあると感じております。

さらなる成長を目指して、改善に尽力してきたこと

私がログラスに入社し、IS部に参画してすぐに今の形がイメージできたかというとそうではありません。もともと、SDRとBDRは別々の組織となっており、やりとりは最小限、加えてSDRについてはベンチャー特有の未整備なところが多く、まだまだ改善ができるなと思った所もありました。
具体的にどんなところを改善していったか、2点についてお話します。

①Salesforceの利用をしっかりと定着させる
当時のSDRチームのSalesforce活用は、データの集約・効率化の観点も含めて改善点が多いポイントでした。
Salesforceの利用定着には当たり前ですが2つのメリットがあると考えています。

1つ目は、データを残すことや、Salesforceの機能を利用することで様々な示唆を得られる点です。
2つ目は、情報を一元管理することで、業務効率化を実現できる点です。

意外にしっかりと実践できている企業は多くはないのでは？と周りの話を聞いていて思うところでございます。

これらのメリットをチームメンバーに訴え、Salesforceの利用を定着させつつ、Salesforceのデータを用いて個々人のアクションの質が向上するようなレポート/ダッシュボードの作成提案・実行を心がけてきました。

ログラスにはBizOps/SalesOpsチームがあり、マーケ、IS、FSがSalesforce上で見たい数字にあわせてデータを整理してくれたり、今は見られないが見たいデータを閲覧できるよう、ホスピタリティ高く伴走してます。BizOpsチームが伴走してくれるのも、この施策を進める上で重要なポイントです。

そんな素敵なBizOpsでは新しい仲間を募集中です！T2D3（※）を表に裏に支えるメンバーにぜひ！

※T2D3とは SaaSビジネスの成長指標のことで、向こう5年間にわたり3倍・3倍・2倍・2倍・2倍のスピードで事業成長を実現すること。

②ISチームが戦略的なチームになるために、仮説検証・振り返りを実施する

私たちログラスのISは、T2D3を目指す、非連続な成長を続ける組織の中の1チームです。

その中でも、戦略の面ではまだまだ伸び代だらけだなと思うところではあります。現時点でもセグメント、ターゲット、ポジションなど自分たちの強みを探りつつ、Loglassというサービスをどう伝えるべきか？を常に検討・検証しています。
ログラスの強みについてどのような考察が行われているかは以下のnoteに記載がありますので、ご参考ください。

私たちISチームはログラスの強みをお客様に届けていく施策の一番の担い手になります。施策における仮説検証や、お客様との会話を通じて、その結果を社内にフィードバックする役割です。

この役割を担うために、まずISチームとして施策の振り返りから始めることにしました。かなりのスピードで走り続ける組織なので、勢いを殺してしまっては本末転倒。そのため振り返りもスピード感高く、詳細は一旦おいて、後で振り返れるように記録を残し、各チームとアクションごとの簡易振り返りを実施している状態です。

今後さらに加速させること

今まで記載してきたことはISチームの取り組みのほんの一部です。ここからは、チームで掲げている「日本一のISチームになる」という目標に向けて、チームを非連続な成長させていくための取り組みをご紹介します。

OKRのブラッシュアップ

まず、ログラスは全社でOKR（目標設定のフレームワーク）を設定しており
今Qは今までのQとはOKRをガラリと変えてみました。

前Qは単純にSAL数を追いかけておりましたが、今QはSALに加えて目標SQL数/パイプライン総額を新しい目標にして走り出しております。言葉の定義は以下です。

SAL＝ISが獲得した商談
SQL＝FSとお客様で打ち合わせののち、理想状態・課題の合意がされた商談
パイプライン=SQL×ARR

こちらはマーケティング、FSチームにも伝えた上で走り出した目標ですが、やはり今までとは違う取り組みだけに、四苦八苦しております。

分かりやすさ、実行しやすさと、他部署の要素も絡む目標設定、この塩梅についても、このQを経て検証や修正が必要になるかと思いますし、再度SALを目標に戻すという判断もあります。
＊どの会社でもKGI/KPI設計の難しさは感じると思います。KGI/KPIの変更による混乱、SALの出力を落とさないことの重要性など、noteはじめ色々な媒体で拝見しており、勉強させていただいております。

上記のOKRの取り組みも「今までのSALを追いかけるOKRだけで日本一になれるのか？」という、チーム内での自問自答から発生した事象です。
そのため、このチャレンジは「自分たちが日本一になる上で必要な取り組みである」という確信を持って取り組んでおり、全メンバーが前向きにこの変化を受け止めているものと思っています。

個人と組織の紐付け

また、更に成長を加速させるためのキーファクターとしては、

非連続な目標と個人のWILLを上手く紐づける
→Commitment & Challengeを引き出す

上記に尽きるのではないでしょうか？

具体例としては以下のような点が考えられます。

マネジメントに進みたいメンバー
→OKRとしては個人の数字にコミットすることを前提にしつつも、チーム内プロジェクトの責任者として、達成への貢献度の評価、あるいは外部パートナー様との連携、グロースを担ってもらい、どうすれば最大限の結果が出るかを考えることにチャレンジしてもらう。
プレイヤーとしてだけではなく、自身のケイパビリティを広げていただく上で、「個」以外に目を向けて貰うような設定をすることがポイントです。

フィールドセールスに進みたいメンバー
→お客様への課題ヒアリングなどの基礎的なスキルの習得は勿論ですが、自身のナレッジを形式知化してメンバーにインストールできるか？という点を目標の1項目として設定してもらう。
また、OKRとしてはチーム全体のSQL化率などに責任を持ち、向上/改善のための施策を打ってもらう。自身の数字だけでなく、チーム全体の数字最大化に良い影響を与えるチャレンジを設定する。

上記のような視点で、個人の成長→組織の成長→目標達成に繋げることを意識しつつ、業務やチームの振り分けをデザインするのが、マネジメント側が意識すべきことかなと考えております。とはいえ、チャレンジゾーンを常に作り続ける取り組みは、私自身まだまだ勉強中の身です。

OKRをサポートしてくれる仕組み
このOKR設定も、自チームだけで改善するのは難しい場面もあります。特にSQL＝を増やす取り組みは、ISだけでなくFSチームの協力も必要になってきます。ログラスは自身のチーム外にも協力を厭わない素晴らしいメンバーが多いです。例えば SQL＝FSとお客様で打ち合わせののち、理想状態・課題の合意がされた商談への移行率を高めるべく、ISのアポ獲得時のヒアリング内容について、、エンタープライズセールス経験が豊富な141さんに社内研修をしていただくこともあります。このように、日々のスキルアップの部分も充実しております。

以上、走りながら基盤を作り、日本一のISチームを目指すログラスチームの取り組みのご紹介でした。少し硬めの記事になりましたが、メンバーみんな明るく楽しく毎日チャレンジしております！

是非、ご興味ある方は以下のリンクからお話でもさせていただければ幸いです！

【カジュアル面談はこちらから】
全社：https://job.loglass.jp/

こんなメンバーがISチームには所属しております！
ぜひ一度お話しさせてください！
▼IS部メンバーのnote記事