PROFILE

大倉 悠輝 ／ プロダクト本部 サービス開発部 アプリケーショングループ

年齢（生まれ年）：1983年生まれ
社員歴：入社２年目（2020年4月時点）
趣味：ゲーム、謎解き（リアル脱出ゲーム）、アニメ、飲み会

演劇部で学んだ「良い作品は良いチームから生まれる」がモットー

学生時代は演劇をされていたと伺いました。

大倉：僕が所属していた演劇部では、台本のセリフや各シーンに書いた人の意図やメッセージを想像して、仲間で語り合うことが日常でした。当然ながら各々で解釈がズレていることも多く「そもそもなんでやるの？」という議論にまで発展することも多々ありました。でも議論を繰り返すことで、徐々に共通の作品イメージが醸成されて、稽古の息が合ってくるんです。そうすると上演のパフォーマンスの質も明らかに上がります。「良い作品は良いチームから生まれる」。僕が仕事をするうえで大切にしている考え方はこの頃にできあがったと思います。

受託開発の限界。事業会社でこそ「良いチーム」を作りたい

大学卒業後はテレビ会社の系列IT企業で動画サービスの立ち上げをされていたそうですね。

大倉：エンタメの世界には「正解」がありません。本当にウケるかどうかは誰にもわからない。皆、ギリギリまで考えるし、オンエア直前で放送内容が変わることも頻繁に起こります。だからIT企業側の仕事の進め方もウォーターフォールじゃなくてアジャイルのほうがマッチするのは必然だと僕は思いました。新しく動画サービスを立ち上げる際も、アジャイルでプロジェクトを動かすことを提案しました。でもエンジニアは当時既に100人ほど在籍。それまでのやり方にガチガチに固まっていて苦労が多かったです。

エンジニアの方々をどうまとめたんですか？

大倉：この指とまれ方式じゃないですけど、まずは当事者意識の高いエンジニアを5人集めるところから組織の再構築を始めました。彼らには裁量が与えられていたので、その彼らを中心にエンジニアが集まる形になりました。とはいえ、階層的に下のレイヤーのエンジニアたちのモチベーションは上がりきらない。そんなときは演劇部で培った経験から「なぜやるか」を話し合い、仕事の背景やストーリーを共有してモチベーションを上げていきました。最終的には組織も安定し、各チームでアジャイルに機能を開発して、サービスを作り上げていった。開発したサービスは今も続いていますが、100人のエンジニアが当事者意識を持って開発する良いチームができたと思います。一方で僕自身は受託開発の限界も感じていました。

組織構築の成功事例を作りながら抱えた限界とは、どんなものですか？

大倉：芯を食った本当のビジョンを僕自身が語れないんです。僕はあくまで受託側だったので「そもそもなんでこのサービスやるの？」みたいな事業ビジョンに関わる本質的なことには踏み込めない。プロダクトアウトの発想でチームを作ってサービス開発をするには事業会社に行くしかないと痛感しました。

カオナビのリベラル&オープンな開発環境をアップデートする

数ある事業会社のなかで、カオナビを選んだ理由を教えてください。

大倉：とにかくサービスのビジョンに共感したことが理由です。「カオナビを導入する → マネージャーがパフォーマンスを上げる → 良いチームが増える → 日本中に良いプロダクトが生まれる → 最高！」とすぐに想像できました。カオナビを知るまではどこかの事業会社でエンジニアのマネージャーになるような転職をイメージしていましたが、それでは特定の一社が良くなるだけだな、と。それよりもカオナビで働くほうが日本の将来のために働けると考え、入社を決めました。

入社されてからの大倉さんはとにかくカオナビの開発環境をアップデートするために奔走されていた印象があります。実際にはどうでしたか？

大倉：入社してすぐに「思った以上に縦割りだ」と感じました。同じプロダクトを作ってるのに隣のチームが何をしてるのかわからない。チーム間でのコミュニケーションも少ない。導入社数１万社を目指している会社がこれで大丈夫か、と危機意識を持ったのを覚えています。

縦割りでは事業はドライブしないと感じたということでしょうか？

大倉：柳橋というカリスマ的なイノベーターがいて、それはやっぱりすごいです。しかしトップの感覚だけではすくい取れないニーズが生まれたときに、縦割りで「正解」を待っているような開発組織では弱いし、外部競争にも負けると思うんです。でも僕らは天才じゃない。だからいかに現場の暗黙知を集めて集合知に変えていける開発環境を作れるかが肝になると思いました。

そこでカオナビの開発現場にリベラルでオープンな仕組みを取り入れたいと経営陣に提案しました。僕ははじめ、１チームからスタートして徐々に大きくしていくつもりでしたが、経営陣から「営業も巻き込まないと意味がない」と指摘されました。結果、最初から全社レベルでやることに。「大変だあ」と思いながらも、同時にワクワクしましたね。

取り入れられた「スプリントレビュー」は、具体的にどのような仕組みですか？

大倉：スプリントレビューは、開発途中のデモ機能を発表する場です。でも一方的に発表するのでは意味がない。そこで開催場所もできる限りオープンなスペースで行い、営業やカスタマーサクセスが遠慮なく開発にフィードバックできる環境づくりを心掛けました。その後、開発チームは受け取った指摘を取捨選択しながら製品仕様に落とし、次のスプリントレビューに向けてまた開発を進める。この循環によって組織に緩やかなヨコとナナメの繋がりが生まれ、当然ながら縦割りなんて意識はなくなりました。また確実にプロダクトも良くなっていくのを感じます。

開発環境をアップデートするために工夫されていることはありますか？

大倉：とにかく偉い人を作らないこと。実は多くの人が偉い人に指示されたほうが楽なんです。しかし、それでは現場の暗黙知を集めてプロダクトをスケールさせることはできません。だから僕もリーダーという意識は全くありません。あくまでファシリテーターであり、チームづくりが大好きな人というだけ（笑）。今後も、よりリベラルで、よりオープンな創発的な開発環境を目指すべく、次の一手を考えてます。

日本のマネジメントを変えたい人にこそ来てほしい

これからも開発環境をアップデートしていくために何を考えていますか？

大倉：今よりさらに現場の生の声を感じ取って開発にフィードバックできる環境にしたいですね。究極的には自分の開発した機能で営業がお客さんに怒られている姿まで見られるようにしたい。スプリントレビューだけではそこまで行けないから、その環境をどう作るかが今の僕の課題ですね。

最後に大倉さんがカオナビで一緒に働きたい人を教えてください。

大倉：マネジメントに興味がある人ですね。カオナビはマネジメントのシステムだから、「カオナビを使うと世の中が変わるんだ」「日本の会社の働く仕組みがアップデートされるんだ」と想像してワクワクできる人のほうがカオナビでは活躍できます。もちろん「HRテックってイケてる」「SaaSでキャリア積みたい」っていう人も大歓迎。でも本当に一緒に働きたいのはカオナビのビジョンに共感して、「カオナビで日本の会社もマネジメントも変えてやろう」という意思を持った人ですね。

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