こんにちは！株式会社WiseVineの採用担当です。

本日は、CHROの野村さんとSolution Div.Mgrの小谷さんにインタビューをしてまいりました。

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・WiseVineのフェーズ
・ミッションの達成度合い
・WiseVineの特異性
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についてお話しして参りますので、「未来の世代に貢献したい方」や「インパクトの大きい事業に携わりたい方」はぜひ最後までご覧ください。

野村 有希 / CHRO

青山学院大学卒業後、新卒でソフトバンクに入社。その後、リブセンスにてキャリアアドバイザーを経験。後のミクシィではDatingコンサルタントとして従事。2018年からはSun Asteriskにて1人目人事として人事部門の立ち上げから参画し、IPOを経験。エンジニア・デザイナー・PMなどIT職種の新卒採用、中途採用を中心に採用戦略からクロージングまで幅広く担当。前職SmartHRではリクルーターを担当し、2023年からWiseVineに参画。

小谷 将来 / Solution Div.Mgr

新卒でNTTデータ系列の都市銀行の金融システム開発SEとして6年勤務し、要件定義から運用・保守まで一貫して経験。その後、アクセンチュアに転職して約6年半、銀行業界のITコンサルティングや大規模プロジェクトの統合支援に携わる。金融ITコンサルのマネージャーとしても、チーム全体のマネジメントも担当。ITの最前線に立つべく、CDP（顧客データプラットフォーム）ツールのトッププレイヤーであるトレジャーデータ株式会社に入社。業界問わず、自社のSaaS製品を利用したデータ活用に向けたDX支援を担当。その後、WiseVineに参画。

経営企画室とは？

野村：直近の組織編成によって、経営企画室を立ち上げました。メンバーは、代表の吉本さん、CTOの岡田さん、CHROの野村、VP of Financeの垣見さんと、Solution Div.Mgrの小谷さんです。

要は、今までボードメンバーで話ていた内容を、「人・物・金・情報」の観点で見た時に、欠けてる「金・情報」の要素を足すために、VP of Financeの垣見さんとSolution Div.Mgrの小谷さんを加え、立ち上げた感じです。

WiseVineのフェーズ

今のWiseVineのフェーズについてどう思いますか？

野村：0→1とか、1→10、10→100っていうのは世間でよく言われていると思うんですけど、去年まではマイナス→0フェーズ。「マイナス→0フェーズ、お疲れ様でした」みたいな話もみんなの前でしました。

そして、今がまさに0→1フェーズだと思っていて。組織の人数で見ると正社員16人から1年間であっという間に50人になって、業務委託を含めると70人が在籍しているので、1→10フェーズに見えるかもしれないんですけど、私は今が0→1かなと思ってる。小谷さん、どう思う？

小谷：混ざってる気がしますけどね。部分部分で、0→1のところがあったり、1→10のところがあったりすると思います。これは、ある意味では健全ではあると思うんですけど、組織的には難しくて、0→1フェーズに合う人材と1→10フェーズに合う人材は違ったりするので、そこをうまく動かしていくためには、私のような人間が入っていた方が動かしやすいのかなと思いますね。

野村：小谷さんのような人間って？

小谷：QBKですね（笑）急にボールが来たのを拾う人間です。

野村：ボール来てないのに拾う場合もありますよね（笑）勝手にアジェンダ見に行ってボール拾おうとするから、「まだなんよ」みたいな（笑）

とりあえず、フェーズ的にはさっき言った0→1と1→10で凸凹してるじゃない。でも、それを凹の部分を埋めて凸に合わせているわけではないよね。進みすぎてるのは別にいいんだけど、一部の人が頑張りすぎていて、会社が本来保有すべき資産や知識が標準化されていないために、人に依存している部分があると思うんだよね。その結果、その人が非常に頑張っていて、他の人がその人をサポートする体制になっているところもある。それが凸凹の凹の部分だと思ってる。

別にその人に水準を合わせる必要はないんだけど、その人の知識やスキルをちゃんとドキュメント化したり、型にしたりして、会社の資産として再現性のあるものにすることがすごく大事だと思う。そういう意味では、そういったことを考え始めたということ自体が1→10フェーズかもしれないね。

小谷：再現性を意識することで、実現性を高めていくということですね。人が多くなると、全てを見渡すことはできませんからね。

野村：会社としてのリスクにもなるよね。例えば、その人が事故に遭ったり、急に「もう無理です」となったときに、会社として、例えば50人の正社員の家族も含めて総勢150人ぐらいの生活を支えている中で、その1人が抜けたら大変なリスクになる。私はそれを人事の観点からも経営の観点からもリスクだと思っていて。そういう意味では、確かに1→10かもしれないね。感覚としては0→1だけど。

小谷：私は単純に0→1を経験していないので、1から進めない人たちを10にしていくのをお手伝いする方が自分の得意領域です。まずはそこに注力していこうと思っていますね。

一方で、まだ0の部分があるという話もありましたが、そこを1に具体化して、ビジネスモデルとして確立していくことについては、自分自身のチャレンジ領域として取り組んでいくつもりです。

プロダクト開発の部分でも、まだ未達の部分やこれから作り上げていくところがあると思うので、それはしっかりやっていかなければならないと思いますし、経営企画室も、ある意味で0→1ですよね（笑）

野村：めちゃめちゃにね（笑）経営企画室が何をするか、今まさに決めているからね。

今まで、0→1とか、1→10とか、100→1000とかいろんなフェーズの企業を見てきたけど、今のWiseVineは、巨大なプロトタイプを作ってる感じに近いと思ってて。本当に巨大なプロトタイプを作っているからリソースが必要なんだよね。だから、ある意味0→1なんだけど、めっちゃ人数がいる。人数が多い分、守るべき人の範囲も大きい。だから最低限の1にしとかなきゃいけない部分、例えば報酬制度や福利厚生、組織の仕組みなどは先に0→1を終わらせてる。でもビジネスとしてはまだプロトタイプの状態だと感じる。

例えば、某大企業のプロジェクトは資金源があるから、ITで街を作るという超大規模なプロトタイプを作っている。それってめちゃくちゃワクワクするよね。だから世界中の優秀なエンジニアが集まっている。WiseVineも同じ話で、資金源こそないけれど、それに匹敵する能力の高い人がすでにいて、でもやっていることはプロトタイプという感じ。そこが結構面白いかなと思ってたりはしますね。

0→1を乗り越えた1の状態の定義とは？

野村：今、巨大なプロトタイプだから、プロトタイプが終わった時（＝正確に勝ち筋が見えて、あとはグロースするだけっていう状態）が1だと思ってる。そう定義するなら、まだまだ0→1の段階だと思う。金と人のリソースだけで見ると1→10と捉えてもらっても問題ないかなと思ってるんですけどね。

小谷：私は、夢を形にしたらまず0→1かなって思いますね。

野村：形っていうのはプロトタイプの状態？

小谷：モノを作ればなんでも0→1ですね。作った後、「どうやって売るの？」「作ったは良いけどこれからどうするの？」とか色々あるじゃないですか。それが1→10だと思います。

今もプロトタイプ的なところもありながら進めているので、結局終わるタイミングはどこなのかというと、皆さんがちゃんと業務をしっかりと回せるようになったところで、まず1ターンは終わったなという感じがします。

ミッション達成度

ミッション達成度って何%だと思いますか？

野村：ミッション「未来の世代に豊かな世界を残す」の達成度合いでいうと、おそらく0.02％ぐらいかな（笑）豊かになってる人もまだあまりいないと思ってますし、未来の世代に対しては0％ですよ。財政課の方々には多少お役に立てているかな、とは思っているけれど。だから、ミッション達成度って聞かれたらこれぐらいだと思いますね。

小谷：私も同じです。でも、ステップを細かくしていくことが大事だと思っていて、遠い先のことを言うと0.02％かもしれないけど、やっぱり1個ずつちゃんと1段1段進んでいる実感はできるかなと思っています。

野村：逆に、0.02％ってすごいと思ってて。最初のたたきを作るとか頭の中で「こうなった方が良い」とかは誰でも思うけど、それを実際に行動に移しているのがもう既にすごい。

私たちが直接的に未来を変えるわけじゃないけど、いろんな状況があって変えられない人たちがいるのも事実やしね。変えたくないわけじゃなくて、みんな当たり前に未来の世代を豊かにしたいと思ってる。でも、やりたくてもできない人たちがいるのであれば、それは人の能力を超えた仕組みやシステム、テクノロジーの力を加えることで、人が変わっても、世代が変わっても残っていくじゃない。だから、その第一歩を踏み出してるのはすごいと思う。自画自賛やけどね（笑）

1％はどんな状態ですか？

野村：BnSがちゃんとできてる状態やろな。少なくとも、SaaSとして標準化されてるんやと思うわ。要はこれより前に進むには、多分そのBnSの達成度が関連してる気がするな。

小谷：社会が変わるとBnSも変化していくんですよね。

いろいろやっていくうちに変化していくから、まず要素としてはそれを変えていく仕組みが構築されているかどうかっていうことと、そもそものモノがあるかどうか、それからミッションとの正しい紐付けができているかどうかっていうことですね。

そして、市場に対してどれほどBnSが適合していくかを確かめながら変化していくことができる。マーケットに受け入れられるのであれば、達成度100％ですよね。組織としてBnSを変化させていけるプロセスが組まれていて、作り上げていくモノが市場との整合性を保ちながら連動していれば、100％達成です。

野村：瞬間的に100％になって、社会が変化したらまた100％じゃなくなっているんやろうね。それを無限に繰り返す。コロナとか戦争とか、いろんなことが間接的に影響してくるんやからさ。開発手法の話じゃなくて、会社自体がアジャイルでいなければいけないってことだよね。

理想の組織の状態に対しての達成度合いは？

野村：理想の組織の定義にもよるんだけど、私が考える理想の組織って、まずは、会社の事業戦略や経営戦略に必要な要素が人に反映されていること。あとは、個人のwillも大事。自分が持っている能力や、もっと強くしたいスキル、やりたいことが会社のAs IsやTo Beとバチっと合っている状態が理想。だからこそ面白い。

個人のWillと会社のその時々でほしい能力がピッタリ合っている状態を、どんなに組織が大きくなっても保つことは、無限に難しいけど、今まさにデータを使いながら人事メンバーと一緒にいろんな取り組みをしている最中で。

さっきの人事的には、1→10って言ったのは、多分成熟している人事組織でもここまでデータを集めてないんじゃないかってくらいデータを集めているという意味で、一生懸命頑張っていますということ。だけど、私の理想の組織は、エンゲージメント指数を集めていて、今5点満点中4点。これを4.8点まで上げたいと思ってる。もともと3点以下だったのを4点に上げたのはすごいことだけど、4.8点まで持っていきたいからまだまだ道のりは長いですね。

WiseVineの特異性

WiseVineの特異性ってなんだと思いますか？

小谷：シンプルに言えば、行政のSaaSのベンチャーって他にないですよね。まず第1にそれが大きいポイントです。

ただ、一方で誰もやったことがないから、すなわち行政とベンチャーとIT、それぞれの組織もチームも違うわけですよね。今のWiseVineには、行政が得意な人もいるし、ベンチャー的な動きが得意な人もいるし、ITが得意な人もいる。それぞれがちゃんと上手く噛み合うやり方を考えていかなきゃいけない状態です。得意さを強さに変えていかなきゃいけないけど、得意さが弱さにもなり得るから、うまくかみ合わないと0にもなり得る。それは気をつけなきゃいけないですよね。

野村：私は、これまでいろんな事業会社のSaaSや新規事業創造専門のクライアントワークの会社でビジネスや新規事業をどうやって作るのか人事として側から見てきていて。

ほとんどの企業がこんな感じで動いてたんだよね。

クライアントワークのときは、クライアントがドメインの専門知識を持っていて、例えば自動車会社で新規事業をやるとき、自動車に詳しいのはクライアント。でもビジネスに詳しいのはこっちだから、一緒にコンサルに入って新規事業をやりましょうって感じ。

逆に、事業会社の場合は、そのドメインを自分たちで担保していて、クリエイティブやテックの部分を外に出すことが多いと思うんですよね。

一方で、WiseVineは全部持ってる状態で、どこを強くしていくか、どのタイミングでどこに投資するかは経営戦略や事業戦略になってくる。WiseVineが圧倒的に強いのは、このドメインがものすごく複雑で変動しやすいところです。世界の状況によって勝手に変動するので、外注できないし、他社も真似できない。やりたくてもできないんですよね。

そう考えるとWiseVineの強さはこうあるべきだなと。

複雑なドメインを全方位的に広げていく。行政や自治体の痛みを理解し、本質的に伴走して常にキャッチアップし続けることができれば、WiseVineはめっちゃ強くなる。それこそが競合優位になるんじゃないかなと考えています。

大切にしていること

経営や戦略を考える上で大切にしていることはありますか？

小谷：私は、モノ（＝プロダクト＝ミッション）が全てだと思いますね。プロダクトがお客さんに対してどう価値を提供できるかが大事で、他は全てそれを支えるためのリソースだと思っています。モノを作って価値を届けることが重要なので、そのために人もいるし、組織のプロセスもあるし、開発もするし、ドメイン知識もある。だから、全てがそこに集約されます。

また、プロダクトとミッションとの関わりが大事だと思っていて。ミッションがブレるとプロダクトもブレるので、そこを明確にしなきゃいけない。でも、ミッションは非常に明確になっているので、それを作ってくれている人に対して、それぞれに伝わる内容で適切に伝えることを大事にしています。

野村：小谷さんとは真逆のことを言うと、私はミッションが全てだと思っていて。例えば、ラーメン屋でめちゃくちゃうまいラーメンを作って、未来の世代が豊かになるなら、私はWiseVineでラーメン事業をやればいいと思ってる（笑）本気でうまい出汁を取ればいいと。つまり、ミッションから落ちてくる手段の一つがプロダクトだと思ってるんですよ。

だから小谷さんとは真逆。でも、これも面白いやん。経営戦略を考えてるメンバーが真逆のことを考えていても、それも良しなんよ。簡単に多様性でまとめようとしてるわけじゃないけど、人の人生において時間の使い方が自由であるのと同じように、経営企画室に入ってるからといって、同じことをする必要はないし、同じ思想である必要もない。

でも、思想は違っても、思考や目的は一緒にしなきゃいけないと思っていて。私は本気でミッションから落としたときに、BnSが連動してると思ってるから、ラーメン屋じゃなくて、BnS作りに没頭してる。結果は一緒なんですよね。小谷さんがプロダクトが大事だと言って、ミッションを武器として進めていくのと、目的は一緒。思考は揃ってるんです。思想が違うだけで、それは宗派が違うけど一緒に暮らせるみたいな話で、宗派が違うだけで同じことができる。これが本当の意味での多様性だと思ってるし、それすらも武器にしたいとも思ってるよね。

小谷：急にラーメン作りたいって言われたらどうしようかな…（笑）

会社に惹かれてくる人の多くは、やっぱり社会課題解決のインパクトの大きさに惹かれて入ってきていることが多いんですよね。WiseVineで私がモノにこだわっているのは、今まで関わってきた金融とかでもインパクトは大きいのは間違いないんですけど、関わり方が限定的だったりして、そこに課題を感じていたからです。

だから、社会課題を解決するドメインにしっかりと入っているWiseVineは、モノを良くすれば社会が良くなるというところに、シンプルにこだわっていきたいと思っていますね。

野村：私がこの質問に答えるとすると、経営戦略を考える上でのTipsとして、シンプルに心がけているのは情報の欠損に気づくことです。これは何をやるにもすごく大事で、時間がない中で、ちょっとした小さな情報や変化が、例えばSlackでワーッと流れてくる。そのときに「これやっていいですか」とか「こうしようと思ってます」とか承認を求めるメッセージが来るじゃないですか。我々はもう0コンマ何秒とかで、良し悪しを決めなきゃいけない。

でも、良し悪しを決めるときに、「ちょっと待てー！」って、人物金情報を並べたときに、「何かが欠損しているからジャッジできない」と気付かなきゃいけない。安易に「良いよ」とか「ダメだよ」とは言えないですよね。

なので、きちんと情報が欠損していない会社を築くために、ソリューション、Biz、コーポレート、お金、人、物、開発など、全ての網羅的な情報を熟知することはできないけど、適切に把握して、何が欠損しているのか、どういう情報があれば判断できるのかを特に気をつけています。

候補者の皆さんにメッセージをお願いいたします。

野村：この記事見て、「面白そうやな」と思ったら、ぜひカジュアル面談を希望してください！！

応募のところで「この記事見た！」といっていただければ、野村か小谷が対応します(笑)

皆さんからのご応募お待ちしています！

小谷：まだまだ不十分なところがあって、足りない部分もある中で、チャレンジできる枠はしっかりあります。そして、すごくフラットに一緒にできる環境でもあるので、ぜひ我こそはと思う方はご参加いただきたいですね。

いろいろあるけど、全部ひっくるめて「未来の世代に豊かな世界を残したい方」は、一緒にやりましょう！

野村さん、小谷さん、ありがとうございました！