こんにちは！

カンリー採用担当です。カンリーのストーリーを覗いて頂きありがとうございます！

今回は、 社員コラム「カンリーの立ち上げ期〜営業部長を経て、福利厚生事業の責任者に就任します」をお届けします。

※本内容は2024/9/18に公開された記事をリライトした内容となっており、情報は当時のものとなっております点予めご了承ください。

はじめに

初めまして。株式会社カンリーの林と申します。

この度、株式会社カンリーの7期目（2024年8月）より、営業組織の立ち上げ当初から参画していた”カンリー店舗集客（店舗情報の一元管理SaaSサービス）”の営業部長から、セカンドプロダクトである”カンリー福利厚生（フクリー）”の事業責任者に就任いたしました。

社会人10年目を迎え、普段はエンタープライズ営業やマネジメント、組織作りについて発信していますが、せっかくの機会に恵まれたため、今回は4年弱の営業組織視点での変遷やグロースのポイント、私自身の想い、そして、今後どんな組織や事業を作っていきたいのかについて、まとめさせていただきます。

よろしければご一読ください！

目次

1. はじめに
2. 自己紹介
3. 営業組織のグロースに向けて
4. ① 複数競合の後発参入が急拡大における起爆剤になったこと
5. ② 自身の得意領域であるエンタープライズに特化したこと
6. ③ 自身を手札として考え組織・事業の成長にGRITしたこと
7. 苦悩。カンリーという会社の熱量
8. セカンドプロダクトの事業管掌にあたって
9. さいごに

自己紹介

まず、はじめましての方もいらっしゃるかと思いますので、簡単に林について紹介させていただきます。

2015年新卒でインテリジェンス（現パーソルキャリア）に入社。
採用企画事業部という中途採用領域におけるエージェント以外の全手法を提案できる、いわゆるコンサル営業〜クロス/アップセル部署に配属。

新卒当時は全く売れずに毎日枕を濡らしていたものの、
”固定概念なく各々が個性を発揮できる組織や社会をつくる”をビジョンに。
”誰かの心を動かせる粋な仕事をする”を仕事の軸に。
”気持ちやスタンスは誰にも負けない”と実行に重点を置き向き合う日々。

上司や同期に恵まれたこともあり、エンタープライズのビズサイド経験から、組織文化醸成、新プロダクトの販促企画、かなり早期から管理職としてマネジメントなど事業運営・組織運営の経験を積ませていただきました。

笑いあり涙あり、多く経験を積ませてもらった6年間でした

その後学生時代からの友人であり、カンリー共同代表、辰巳からの誘いもあり、2021年にカンリー（旧Lerettoからの社名変更タイミング）に営業組織グロースに向けたメンバーの1人として参画。

当時の社員数は20名程。
トップラインの引き上げ〜SaaS組織の事業作りに関わり、今日に至るまで、社会人生活の10年は前職を含めた”エンタープライズ領域”を軸足に、営業から事業・組織づくりの両面に携わり続けております。

入社当時を思い返すと、ここでは言えないくらいのカオスそのもので、コロナ禍中に、「20名くらいの店舗事業者向けのSaaSスタートアップに行きます！」と言ったら、前職の上司からは「（今のキャリアを捨ててまで）気が狂ったんじゃないか？」と本当に心配されました。

ただ先にいうと転職してみて、本当に気が狂う一歩手前くらいまでのハードシングスばかりでしたが、
全身全霊を持って”ジョインして良かった”と心から言えます。

当時と比較すると、4年弱で75,000店舗を超えるお客様に導入いただき、
大型の資金調達も複数回実施。社員数は100名を超える会社となり、

その営業組織のグロースに第一線で携われたことは自分自身にとっても、本当に貴重な経験だと思っています。

重ねて。同じようにハードシングスを一緒に戦い続けてくれた営業組織メンバーを含めて”カンリー”という会社で経験できて良かったと思っています。

ひたすらハードシングスですが、いざ振り返ってみると、大きく伸長しているのは嬉しい限り

当然、まだまだ！ではありますが、今までの道のりに感謝を込めつつ。

名だたる企業もランクインしているデロイト トーマツ、テクノロジー企業成長率ランキングに2年連続で選定されるなど、SaaS事業としては比較し早期に伸長できた部分も多々あります。

今回は、せっかくなので見ていただいている方への還元の意味も兼ねて、グロースに向けたポイントや気づきも簡単に記載させていただきます。

営業組織のグロースに向けて

事業としてグロースしていく中で営業部門の視点から振り返ってみたポイントを3つ挙げるとすると以下になります。

① 複数競合の後発参入が急拡大における起爆剤になったこと

カンリーのメイン事業は国内サービスの中では先発ですが、プロダクトとしてリリースし拡大していく中で後発となる競合サービスが1年くらいで一気に増加しました。

これから伸ばしていこうとする市場に”競合が一気に参入”してきたら「レッドオーシャン化してしまうのでは？」「大手が参入してきたら負けちゃうのでは？」という見え方もあると思います。

ただ、これは明確に”逆”でした。
特にスタートアップであるカンリーにとっては”圧倒的な好機”でしたし、”市場が盛り上がっていくことの裏返し”でもありました。

お客様が商品やサービスを検討する際には「不信・不要・不適・不急」という、4つの心理的な壁が発生します。

営業活動を行う上では、当然お客様におけるこの4つの「不」を解消する必要があるのですが、競合他社が”不要（そもそもこのサービスは必要なのか？）”の壁を突破してくれたからこそ、急拡大が出来たと思っています。

当初カンリーのサービスはGoogleマップやSNS・HPなどのオウンドメディアを一元管理・内製支援していく”市場をつくる側”のサービスでしたので”啓蒙活動”が重要でした。
立ち上げ当初は当然、この啓蒙活動に膨大な時間がかかりましたし、市場を作るとなるとマーケコストも膨大になります。

ただこの”啓蒙活動”を競合他社が圧倒的なマーケコストとリソースで対応してくれたとしたら、あとは”不適（必要なのはわかったけど、どの会社にすべきなの？）の壁”を突破して、そこで、「やるなら、カンリーだよね」と感じてもらえれば選んでいただけます。

自社だけでなく他社と共に市場を盛り上げることができたからこそ、競合他社の参入は好機であったと言い切れます。

② 自身の得意領域であるエンタープライズに特化したこと

ではなぜ競合と相対しても勝てたのか？というと、明確にリソースをエンタープライズ領域に寄せ、勝ち方と進め方を科学できたことだと考えています。
”不適の壁”を超えて選んでもらえるような組織体制・情報連携・仕組みを作っています。明記は出来かねますが、選択と集中、営業組織視点での差別化によってあらゆる業界で大手企業を中心にご期待いただけました。

実際に競合と相対した時の戦い方、流れ、組織内でのマーケやCS部門との連携から、何を捨てて、何を情報として取得しておくのか？どこまで仕組みにしてどこまで余白を残すのか？この意思決定と実行のPDCAを早く回してます。（※以下画像はモザイクの代わりに画質荒めに設定しています）

SFAを活用した行動管理だけでなく、セグメントに分けた時の狙う方向性も可視化

アプローチの仕方やストーリーの設計、実際のお客様の反応を見た時のナレッジシェアは細部まで運用しており、営業を個人競技として捉えるのではなく、チーム競技として捉えた場合の組織作りにフォーカスしてきました。

スケジュールを引いて商談録画で共通認識を目線合わせ

組織としては横断したナレッジシェアなど、これからも組織はアップデートもどんどんされていく予定ですが、特にグロースに向けたフェーズではあえて、平準化と属人化を行き来することで、”一番打率の高い方法の模索”や共通認識を持つべき”商談ストーリーの軸”を作っています。

エンタープライズ商談はルート毎のアクションを全て可視化

また、このフェーズでは実行力を最大化するために”やらない意思決定”の方が重要ですので、例えば、心理的にも営業がファクトで抑えにくい失注分析よりは、選んでくれた理由を詳細で聞ける受注分析を優先するなど、取捨選択した上で、実行しやすい組織を作ってきました。

この辺の仕組みの整え方やPDCAの回し方は参考になる部分も多いと思いますので気になる方はぜひお話しさせてください。

③ 自身を手札として考え組織・事業の成長にGRITしたこと

そしてめちゃくちゃ当たり前なんですが、営業責任者として、ただ戦略だけ作ってあとは任せるということは全くありませんでした。
超シンプルにいうと、まず自分が誰よりも打率高く受注していました。

よく営業部長に求められることは「自身が売らなくても良い環境を作ることだ」と言われますが、ことスタートアップ環境においては、マヤカシだと思っています。

圧倒的に成果を出す。一次情報を誰よりも解像度高く抑えている。

だからこそ戦略の方向性が正しくなるし、戦術レベルの意思決定は最速最短で行える。という構造です。

そもそも、いざという時に自分を手札に数えられない責任者では事業は伸びないと思ってます。

最終的には「絶対なんとかする」を地で行き続けた結果でもあります。

重ねて、営業・組織・事業、あらゆる側面での言語化も同時並行で行ってます。（毎回同じことを伝えなくても良くなるので）言語化はお勧めです。

エンタープライズ営業として抑えるべきポイントだけでなく、マネジメントや組織としての強度をどう上げるべきなのか？などは如何に組織内で共通言語を作るかが重要です。
一部ストーリーにて共有させていただいていますのでこちらも参考まで。

当然、自身で一次情報を取得する傍ら、事業戦略や仕組み作り、監査対応、マネジメントに、採用、育成、とやってきたので、とんでもなく大変であることは変わりありません。

ただ、”正しい倫理観をもって組織・事業の成長にGRITすること”が責任者に求められることだと思っていますので、苦ではなかったですし、自分一人では絶対になし得ないことです。

明確に背中を預けられるマーケ組織を率いる神田 大成さんやCS組織を率いる藤林 郁三さんを筆頭に、営業組織の皆さんやプロダクトサイド、バックオフィスの方々が居たからこそ、フルスロットルで営業部門として駆け抜けられたのだと実感しています。

苦悩。カンリーという会社の熱量

色々と良い面ばかり出してますが、組織として伸び悩む瞬間もありました。かくいう私自身もなんど辞めてやろうと思ったことかわかりません。笑

例えば、今からちょうど1年前。私の直属役員の石井 克典さんと、ある組織戦略のテーマで議論したのですが、15時間かけて1ミリも話が前に進みませんでした。笑
（そもそも思想が違うから、一生相容れないだろうなと思ってました）

が、そこから半年足らずで、むしろ会社でこの人が一番自分を理解してくれているんじゃないか？と思うくらい本当に背中を預けあって信頼できる関係性になってます。一緒に戦えて良かったと心から思ってます。

先にお伝えしておくと、上記のような信頼関係を構築するために、カンリーという会社が本当に素敵だと思うことは”対話”を諦めないことです。

「OC（本音を伝え切るオープンコミュニケーション）」に始まり、

OC（オープンコミュニケーション）とは
カンリーの5つのバリューに則り、お互いの景色を交換する場。
言いにくいことでも本音で伝え合うことで、組織や人に対する不満にさせず、前向きにお客様や事業に取り組んでいくための取り組み。

「謝罪→指摘→感謝のルーティーン」など、

謝罪→指摘→感謝のルーティーンとは
相手に対する「謝罪」「指摘」「バリューに則った感謝」の3つを交換する時間。お互いに「指摘しあう」だけでなく、自分事に捉えた時の相手に対する「謝罪」と「感謝」をセットにすることで信頼関係を築いていく取り組み。

カンリーには”対話”を促すための仕組みと、それを絶対に実施しきるという熱量があります。

それで本当に信頼関係できているの？と思う人もいると思いますので、
ちょっとしたエピソードもお伝えしておくと、

代表や部長陣含めて、ある会議で議論をする中、代表からの意見に対し、私自身が一回で伝えきれなかったニュアンスがありました。

その際に「林さんはこういう側面も伝えたいのではないか？だからその回答だと、納得できないんじゃないかと思います」と、自分が意見を重ねる前に、別の角度から”翻訳”していただいたのです。

これはカンリーの部長陣同士でもそうなんですが、その人の表面的な意見だけでなく、裏側の背景や人柄を理解していないと、翻訳や代弁をすることなんてできないと思っています。

お互いに配慮と尊敬があり、関係構築ができたからこそ言えるのだと思うのです。

ちょっとしたことのように思いますが、自分が伝えたいことを言う前に、”意見を別の角度から変換して、代弁してくれる”ってめちゃくちゃ嬉しいです。

以前は居酒屋で収まるくらいでしたが、6周年を迎えて規模も大きく拡大

仕事をしていたら辛いことの1つや2つ。絶対あると思います。
特に事業として急成長する組織にはそれと同じくらいの成長痛があります。

ただカンリーは”人”に対して決して諦めることなく向き合う文化があります。

エンタープライズとはいえ、前職は大手人材会社に居た身なので、あらゆる会社の制度や組織の情報が入ってきていましたが、毎週、全社員でバリュー投票して、表彰してる会社って中々無いのではないか？と思います。

なので強度が違います。

こんな組織だからこそ、GRITができるし、全力で”コト”に向かえる良い環境だと自信を持って伝えられます。

セカンドプロダクトの事業管掌にあたって

そんな中、林はカンリーという会社の第2の柱を作るべく、カンリー福利厚生（フクリー）事業にGRITします。

2024年11月からプロダクトブランドを刷新します

ある日の夜に突然、代表の辰巳から電話がかかってきて、「福利厚生の事業を引き継ぐからよろしく！」と伝えられた時は、全く自身も想定していなかった（というより林を現営業組織から外すなんて相当ハードル高いのでは？と思っていた）ので最初は驚きでした。

ただ、長谷川 拓也さんという最強にウェットでスキルフルな方がジョインしてくれたことや、一緒に戦ってくれた営業組織の皆さんが大活躍してくれるお陰で、営業組織を引き継げるタイミングでもありました。

バトンを渡されたこともありますが、第2の柱として事業をグロースさせることは責任重大です。

実際にセカンドプロダクトとして伸ばすことができれば、お客様は勿論のこと、カンリー社員の成長や活躍の機会をつくることにも繋がっていきます。

今後、カンリーとしてはマーケ事業部とHR事業部でそれぞれサービスをアップデートしていく形になります。

HR事業部としては代表の秋山を中心に、辰巳や各部署と連携して、店舗経営を支える世界的なインフラとなるべく、邁進していきます。

2人が居るからこそ、全力で自身にも組織にも市場にも向き合えるのがカンリーです

「店舗の一元管理システムを提供するカンリーが何故、福利厚生を？」という点も、実は今まで関わってきたカンリーシステムとの連携などもあるので、独自の差別化になっていくと思います。

また就任にあたり、改めて戦略の方向性、バリュープロポジションをどこに置くのか？どの領域に対して価値提供していくのか？などを絵に描きつつ、現在進行形でプロダクトサイドとも連携をより強固にしていってます。

参画にあたり事業や組織の方向性を改めて言語化・可視化してます

なのでこれから更に、カンリー福利厚生（フクリー）は
”雇用形態”や”働く場所”を選ばず利用でき、働く個人の方の生活が少しでも豊かになるような福利厚生DXサービスとして日々アップデートされていく予定です。というより、していきます。

個人としては立ち上げ期から携わったメインのカンリー事業を離れるのはさみしいものの、退職するわけではないので、むしろ連携していく予定ですし、架け橋となるような体制にしていきます。

7期目を迎えるにあたり全社キックオフにて

ただ、泥臭いことをやるのが事業開発フェーズ。

改めて参画するにあたって改めて色々、どういう事業や組織にしたいのか？戦い方にしていくのか、めちゃくちゃ思考しています。

やりたいことがたくさんあります。
あと面白い仕掛けもたくさん用意しています。

今までのこの4年間でお付き合いしたお客様にも、まだお取引していないお客様にも還元できるようになる予定です。

やりたいことがあるからこそ、圧倒的に人手不足です。
手伝って欲しいです。

そしてこのタイミングだからこそ、一緒に戦ってくれるカンリー福利厚生（フクリー）のマーケ・営業・CS各部の責任者候補も採用していきます。
今は絶賛、全セクション兼務みたいなとんでもないことになってます。さいごに

ここまでご一読いただいた方、改めてお礼申し上げます。

改めてになりますが、1度しかない人生を賭けるに値する環境は用意できると私自身、強く思っています。

10年で時価総額1兆円。30年で100兆円の会社を作っていきます。

今は100人くらいの会社ですが、2万人を超える会社を作っていこうと明確に思ってます。

そのためにはこのストーリーを読んで少しでも気になった方のヘルプが必要です！

転職の有無に関わらず、まずは、より具体的な組織づくり・事業づくりについて情報交換がてら、話しませんか？

ピン！ときたら早速、求人からでも構いません。

気軽にお声掛けくださると嬉しいです。

そしてもしそういったご縁の中で興味があれば、

ぜひ一緒に、はたらきませんか？