ツナガルが2023年に定めた5カ年経営計画の条項の一つ「社員の自己実現・幸福度向上」。 この目標の実現を目指し、リサーチドリブンで企業文化形成を推進している。シンクタンク部門に所属し、事業開発に携わる研究者バレの伴走で、代表・金岡の思いを体現する組織づくりが進む。

メンバー紹介

金岡 毅
ツナガル株式会社代表取締役。大学では経営学の学士取得。前職ではクリエイターのエージェントとして、クリエイティブディレクション業務に従事し、教育機関やナショナルクライアントのプロジェクトを担当。ツナガル株式会社を創業し現職。

バレ アリス
フランス出身。デジタルツールと文化遺産に関する博士号を取得後、教育やグラフィックデザイン分野にて関係デザインや多様性に焦点を当てて活動。ツナガル株式会社ではサイエンティフィックディレクターとして、アカデミックな観点でのつながりの創出に取り組む。

組織拡大と「らしさ」を体現する企業文化とは

企業文化作りの大きな契機となったのは、組織の成長に伴い社員数が急速に増加し、価値観の多様化が生まれたことだった。

金岡「小規模だったころは意思疎通も容易で、自分自身『ツナガルらしさ』を体現できている自負もあった。ところが人数が増えたことで、『らしさ』を態度や空気で伝えることに限界が達しました。
さらにツナガルの場合は外国籍の方が多数在籍していたり、キャリアのバックグラウンドも多種多様。メンバーに対し、いかに的確に企業文化を伝えていけるのかを考えたとき、会社がどうあるべきか、どこに向かうべきかといった点をしっかり考えて言語化し、全員で共通認識を持つ必要性を強く感じました」。

バレ「実際、ツナガルの文化やアイデンティティが明示されているわけでは無いのですが、入社面接のとき金岡さんの言葉から、文化の種を感じました」。

バレは入社面接でかけられた金岡の言葉が強く印象に残っていると、当時のエピソードを語る。

バレ「金岡さんからは『バレさんには新規事業の立ち上げに参加してもらいたいと思っています。しかし、もし仮に事業がうまくいかなかったとしても、ツナガルでのキャリアが終わるわけではありません。バレさんらしく、また新しくプロジェクトを立ち上げて、前進しつづけることを期待してます』と言われたことを覚えています。
私には、この言葉にツナガルの企業文化や社風が現れているように感じられました。そして、自らこうした文化を体現し、他のメンバーにも伝えたいと思いました」。

この時の対話は、バレが企業文化形成に関与する動機になった。
バレは研究者としての知見を活かし、企業文化形成と、その社内浸透に関わるようになる。

「自分たちだけの文化」学術的アプローチで裏付けする企業文化形成

では、企業文化はどのように形作られていくべきものなのだろうか。

バレ「大切なのは、ツナガルに所属するメンバーが『自分たちにとって良いカルチャーとは何か』を話し合い、合意形成をすること。企業の文化形成に関する理論はたくさん世の中にあるけれど、そこに答えを求めるのではなく、自分たちにフィットするものは何なのかを考えることが重要です」。

企業文化形成の第1歩として、すでに社内に存在する文化や風習の洗い出しを行った

「文化創出プロジェクト」のプロセスを導き出しているのが、バレのこれまでの「文化」「教育」「ダイバーシティ」をテーマとした研究や学術活動だ。これら三つの研究分野と、企業の文化形成との関連性についてバレに尋ねた。

バレ「『文化』は、コミュニティの共通認識であり核となるもの。文化形成は、ツナガルという企業体が個の集合ではなく一つのコミュニティとして存在するために重要なプロセスなのです。

『教育』とは正解を与えることではなく、相手が考えるためのヒントを提示すること。今回も、調査結果を示して『これが企業文化だ』と従わせるのではなく、その研究をヒントに『自分たちにとっての企業文化とは何か』を考えてもらっています。共通価値観の形成に、このアプローチは欠かせません。

最後に『ダイバーシティ（多様性）』。多様性とは国籍の違いだけでなく、あらゆる人の間に存在し得ます。一人一人、ライフプランや文化的背景、コミュニケーションスタイルが異なる。こうした違いを理解し、受け入れる土壌をつくるため、つまり多様性を担保するために、これまでの知見を活用しています」。

何より「人」を大切にするツナガルで、金岡が目指す理想の組織づくりは、各メンバーのビジョンと会社の成長を結び付けることだ。

「自分たちにとって良い企業文化とは何か」。
これを考えるためにも、まずはメンバーのビジョンを知るためのアクションとして全社アンケートを実施した。
メンバーから理想的な職場環境など今後ツナガルが目指す方向性について意見を募ったのだ。

その後の企業文化づくりはバレの研究データで、仮説やアクションを裏付けしながら進む。
とはいえ幅広い研究の中には抽象的で実運用には向かないものも多い。
そのためデータを精査し、より実践的な情報に変換し、企業文化をつくるアクションに結び付けるのがバレの役割だ。

バレ「私の役割は、この取り組みのヒントとなるようなアイデアや視点を膨大な研究データから取捨選択し、提供すること。それを実践的な情報に変換し、社内で応用していくことです」。

バレからの助言は、ワーキンググループ*１の立ち上げ、「チェックイン」「チェックアウト」*2 の取り組み、メンバー間の相互理解といった場面で実際に活かされており、金岡は徐々に社内へのポジティブな作用を実感したという。

*1：企業文化形成に取り組むチーム
*2：会議前後に参加者が一言ずつ、今の気持ちについて話す時間のこと

金岡「『チェックイン』『チェックアウト』の効果が一番顕著です。会議での雰囲気づくりの大切さが認識されて、コミュニケーションを積極的にとろうとする動きが全員でできている。また組織のなかで『上司部下の関係を超えた役割分担』が生まれてきたのも大きな変化です。それぞれの特性を認識したり働き方を認め合うことができた結果、仕事に突っ走る人、伴走したり後ろを振り向いたりしながらマネジメントする人といった役割が見えてきました。1on1の習慣化など、具体的なマネジメントスタイルの変化もみられるようになりました」。

バレ「一人一人にリスペクトを払い、よりよいコミュニケーションを取ろうとする人が増えました。褒めることが増えたり、人に対する気遣いや感情表現にトライするようになったと感じます。衝突があった時、お互いを気遣った上でのコミュニケーションの仕方も変化するなど、マネジメントスタイルも進歩しました」。

まだまだ発展途中段階のツナガルの企業文化。しかし、すでに基盤はでき始めている。

金岡「5カ年計画の中に文化づくりや人的資本に重きを置く項目ができた。これは取り組みから生まれた大きな変化であり、経営視点においても大きな転換点だなと思います。これまでも、会社が目指すかたちや事業の方向性は役員を筆頭に全体で考えてきていました。企業文化を考え始めたことで、そこに『今いるメンバーとの関係性をどうしていきたいか』という新たな視点が加わったんです」。

企業文化形成に取り組み始めた2021年以降、中途入社したのは全体の約4分の1にあたる11人。
マネジメント体制が確立され始め、個々のビジョンを大切にする企業文化の基盤ができてきたこともあって、退職者はまだいない。

金岡「チームや事業部における空気の変化はメンバーも感じてくれていると思いますが、これを続けることで数年後に更に大きな変化があると僕は思っています」。

形成から共感へ：ツナガルの文化の方向性

次のフェーズに向けて目指す組織の在り方について、二人に尋ねた。

バレ「私はメンバー全員に、自分がツナガルという会社で働く意味や意義をを語れるようになってほしい。そして会社と自分の関係を『ただ働いている会社』から『欠くことのできない社員として働いている会社』に帰属意識を変化させてもらえたらと思います。
多様性を受け入れることの重要性を全員が認識し、ツナガルらしい価値観をメンバーが心から共感する状態をつくること。それは対外的にも自分たちがどういう存在かを説明をできるようになるし、メンバーも誇りを持てるようになるでしょう。この環境を用意することが、次の大切な取り組みになるのだと考えています」。

金岡「今まさに、僕の考える理想の組織像をみんなに共有し、一緒に前に進むための取り組みをできるている実感があります。次のフェーズに向けては、みんなでつくった企業文化を浸透させることに尽力したい。
これから組織を大きくする上で色んな価値観や文化的背景を持った人が入ってきます。新しい視点をもとに、企業文化をブラッシュアップしつづけることを、組織全体で取り組み、メンバーの中から文化づくりのための活動が自発的に生まれる状態を目指していきたいです」。

企業文化は、人と同じく生きている。
唯一無二のベストを決めきるのではなく、そのときそのメンバーに最適なかたちを全員で模索する。
ツナガル流の会社とメンバーのつながりは、そうやって強く進化していくのだ。

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