上場を経験したCOOが次のチャレンジに選んだメディフォンで目指す組織作りと求める人材。

今回は、メディフォンの事業成長と共に５人の組織から50人近くの組織にまで拡大させてきた取締役COOの佐藤亮さんに、どのような想いで事業を推進してきたのか、今のメディフォンの環境などを中心に、COOとして目指す姿をインタビューしてきました！

～佐藤亮（さとう　あきら）～
2008年慶應義塾大学法学部法律学科卒。独立系コンサルティング会社エル・ティー・エスの創業期に参画し、コンサルティング部門の事業責任者としてマザーズ上場を経験。2019年5月よりメディフォンに参画。現在は取締役COOとして、営業・マーケティング部門含むフロント業務全般および組織開発・人財採用育成を管轄。

1. メディフォンでの役割はCOOですが、どのような役割でしょうか？

売上と組織の成長に責任を持っています。売上については、金額の成長は当然として、その中身も重要です。顧客構成、商材、継続収益の確保など、「誰に、何を、どういう条件で」買っていただくのか。医療機関で見れば、誰に＝ex.地域の中核病院に、何を＝ex.医療通訳SaaSと体制整備支援を、どういう条件で＝ex.協業関係に基づく長期契約で、などというイメージです。

組織の成長も同様です。社員数という、ビジョンに共感して参画してくれる仲間の「数」を増やすことに加え、所属している社員一人一人のスキル・マインド・キャリアの成長と、難解な局面を乗り越えるためのチームワークの強化といったこともCOOのミッションです。

2. 前職での経験は生きていますか？

顧客にとっての価値を考え抜くこと、複数の流動的な案件を同時並行でコントロールすることなどは、コンサルティング会社での経験が生かせていることだと思います。

また、50名→100名→200名という組織の拡大を最前線で経験したことも、これからのメディフォンの事業フェーズにおいて生かしていかなければいけないと考えています。

組織を急成長させながら数値目標や株主の期待に応えていく過程は、仕事を楽しいと思える時間はほんの一瞬で、ほとんどの時間は処理すべき業務の量と成果へのプレッシャーに晒されています。一緒に働く仲間に対しては、前向きにビジョンを語りながら、一方で結果にシビアに、冷徹に判断し、物事を処理しなくてはいけない。

そのような厳しい対応に迫られたとき、事が終わったあとに改めて同じ目標に向かって歩み続けられるように、相手への敬意を忘れず愛情をもって向きあい、過ちは寛容に受け止める。この姿勢を保ち続けることの大切さと難しさを思い知らされました。

仕事をしていくうえで、自分に問い続ける軸になっています。

3. メディフォンへの入社は2019年ですが、その時からもっとも変化した点は何でしょうか？

多くの仲間が増えて（5名→50名）、多様性のある組織になったことです。「新しい社会の医療インフラをつくる」というビジョンに共感し、本当に多様なバックグラウンドの素敵な人材が集まってくれました。

参画した2019年当時は、創業時から携わっているタフで想いの強い、個性の強烈な5名のメンバーの寄り合い所のような雰囲気だったのが、やがてそれに共鳴するように新しい仲間の輪が広がり、相互に響き合うことで、芯が強くおおらかなチームに成長してきたのではないかと思っています。統一感はないが一体感はある、という感じですね。

4. 理想のCOO像があれば、お聞かせください。

何とかなる、と思わせられることではないかと思います。

COOという役職の人は世の中にたくさんいて、豊富な経験・高いスキルを持った人が多いと思いますが、COO一人一人ができることは当たり前に限界があります。
それでもCOOの存在が会社の成長に影響を与えられるのは、一緒に働く仲間に「何とかなる」と信じてもらい、歩みを止めることなく前進してもらえるからではないかと。

メディフォンは、CEOの澤田さんがビジョンと戦略とエネルギーを、CTOの田畑さんが価値あるプロダクトとひらめきを、CFOの坂本さんが戦い抜くための基盤とリソースを、それぞれ高いレベルで会社にもたらしてくれます。COOの自分は優秀な仲間を集め、高い目標を前に「何とかなる」と信じてもらい、しっかりと売り上げを作り成長していくだけです。いるようでいなくて、いなくとも現場（Operation）が回る状態を作り、1か月・3か月・半年～先に視点を置いて先んじて手を打ち続けることを目指し、試行錯誤しています。