ふざけてるのかと言われそうなタイトルですが。

どうせ会社名で検索して見にきたような人しか見んだろう。
そういう人にとっての、コンテンツにはなるしな。

そこそこ長文になりそうだし、写真入れながら作れるし、これで作っとけば、デザイナーにイメージ伝えやすいんじゃないかな説。かつ。メモ帳。

うん。やっぱ、ふざけてるな。

1.【全体の方針】

それなり以上に、ちゃんと、カッコイイ戦い方する会社になった訳だが。

反面、古典的なソフトハウスの戦い方とは乖離してきており、いわゆる、【王道のソフトハウス（SIパートナー）路線】を大きく踏み外した、よく言えば差別化の効いた、ロックな生存戦略に、結局、なっている。

お堅く、無害っぽくふるまって、『ふつうなふり』をするのには、若干以上に無理があるのではないか？

伝えるべき相手に、会社の個性が伝わっていないのではないか？
むしろ誤認される問題が発生していないか？
無個性と受け止められ、スルーされていないか？

と言う問題がある気がしてきたので、炎上しない範囲で個性は出していく書き方にしようね。

2.【キャッチコピー】

キャッチコピーとか、ワシには無理なんじゃけど.....。

まず、このキャッチは会社全体（コンサル・エンジニア共通）のものでなくてはならない。
ターゲットは【発注者/顧客】層とする。

上記ターゲットへの情報を見る事で、求職者も、『ああ、こういうビジネスね』って、推測ができる。（と言うかそういう推測ができない人は危ないじゃろ...）それでOKと言う事にしよう。

『ターゲットイメージ』
①中堅エンド Webベンチャー/事業会社などの、ITをビジネスに利用する層。 まあまあ外部ベンダーとか使った経験はある。SIよりも調達は苦戦しており、パートナーの質には課題を抱えている。　外注を派遣的に使いたい会社は、『ターゲットから外す』でOKです。（管理が不要な優秀な個人のみを外部から調達し、直接指示したい。準委任の外注でも社員の代替品と考えている。会社対会社のあつかいが期待できない。という訳でマトモなソフトハウスには逃げられ、フリーランスばっかり残ってしまう傾向がある）

・大手SIer
DXや、顧客の新規ビジネス領域でのシステム開発に置いて、それに対応したビジネスパートナーが不足している。（それに対応＝クラウドネイティブなスキルセット・チーム戦ができる）
調達面ではブランドがあり、取引するパートナー企業は選べる状態にある。
既存のビジネス領域（金融・官公庁などの大規模システム開発・運用）においては、優秀なパートナーを十分抱えており、そこでの参入ハードルは高めになる。

〇顧客が中小ITベンダーに感じている不満
・提案しない
・主体性が無い。指示待ち。
・WinWinを取りに行く気が無い（テイカーっぽい）
・長期計画前提で組めない（手のひら返してくる）
・保留・検討が多い（社長ワンマン）
・責任範囲の過度な限定
・金額高いわりに成果ない
・アジャイルに非対応
・キラキラ感だけ立派でスキル低い。
ほか、・動きが遅い。・動きが悪い　は、よく聞くけど、どういう状況かわからん。

こんなのが理想的な状況かのう。想像してみよう。

『関係性』
・まず顧客は、解決したい課題・実現したいビジネスがある。
・ベンダーは、この課題や実現すべきものを、共通の目的とする。
　（成功すれば成果/実績となり、その後の利益につながる為。）
・成果や顧客の利益が継続される前提で、ベンダーは様々な利益を享受する。
・よって関係性は継続的なものとなる。

・顧客とベンダーは、双方の勝利条件を理解している。
・顧客とベンダーは利害が一致しており、それを理解している。
・ベンダーは成果や問題を明らかにし、顧客は協力をする。
・よって、顧客とベンダー間には信頼関係がある。

まあ、WinWinて書いたら１語やけど、使い古されてる感もあるからねえ。


『提供する価値』
・顧客はベンダーに専門性を期待して発注している。
・ベンダーは当事者意識を持ち、過度に守備範囲を限定せずに、提案を行う。
・短期的に不利益を被る可能性があるとしても、専門家の気概を持って、提言を行う。
・顧客の課題・背景は把握し続け、クリティカルな課題設定・解決を行う。
・エンジニアは先進的な技術領域での専門性を有する

・変化が想定される、新規ビジネスのシステム開発需要に対し、アジャイルチームを投入できる。
・アジャイルチームは自律的である。
・チームを構成するメンバーはプロフェッショナルである。
・顧客のビジネス上の目的達成が、チームの目的となる。
・顧客のアジャイル化を推進できる。

・内製化を計画的に支援できる。（外注・内製のバランスは0：100にはならない）
・内製化の文脈においては、顧客の採用・育成を支援できる。
　（エンドのプロダクトオーナーの増員は必要。）
　（エンドが運用を知らない状態はマズい。）

さて....どこを抽出したものか......。

顧客を先に定義してしまい、それに合っているサービスだという言い方にしよう。
顧客はわかる。（わからせられた）

・中小規模なWebビジネス
・SIer（ただしその顧客は大規模なWebビジネス）

Webビジネスエンドは競合との競争が激しく。ビジネス側は市場に対応するためのスピーディな動きを希望するが、ＩＴエンジニアはビジネスのスピードへの追従性とビジネス上の目的を共有した判断が求められる。

SIerとは違い、大規模システム開発を効率的に突き詰めてきた背景も無いので、多くは開発組織が未成熟で、開発部隊には高い自律性と継続性が重視される。というわけで、課題解決が『アジャイルチームの投入』となる。

さらに。
開発需要になる前段階をコンサルタントが。
開発組織の問題はPMOが。

ビジネス上の課題の発生～ＩＴによる解決までを、包括的・シームレスに援護する。

って感じなので。
こんな感じでどうであろう。

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『変化に対して素早い対応を求められるビジネス』

向けの

『コンサルタント＆アジャイルチーム』

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※きれいに丸が作れないくらいのスキル。

3.【価値提案】

バリュープロポジション(ValueProposition)

英語ではバリュープロポジション(Value Proposition)。 企業・組織として顧客やステークホルダーに手渡せる、他が真似することのできない独自の価値。 ブランドコンセプトの核となるものであり、情緒的価値と機能的価値の二つからなる。

もうこのまま、キャッチコピーの分解・説明でいいんじゃないかな。

1.誰の（Who）
・中小規模なベンチャービジネス・SIer（顧客はWebビジネス・既存大手の新規ビジネス）

2.どんなシーンでの（When）
・ビジネス側は市場に対応するためのスピーディな動きを要求される。

3.どんな課題を（What）
・市場に対応するための行動
・IT組織がビジネス側に追従できない（又は、苦しむ）
・開発チームはビジネス側の目的理解と自律性を求められ、調達難度が高くなる。

4.どのように解決するのか？（How）

・マーケ/営業の優先順位が、Devチームに伝わる。

・コンサルだけどパッケージ売らない。

・プロダクトオーナーを補佐・部分代行できる。

・完成品のアジャイルチームを投入。

・アジャイルの内製化を支援します。

と言う感じになるかなあ。
Topページではブランドイメージを出して終わりだと思うのだけど、わかりやすいブランドイメージがまだない会社なので、『5つの提供価値』の様にして、上記を並べるのがよいのではないかなと。
より簡単に、下記画像の５つでいいかなあ？

なお、ターゲットがかなりタイトなので、誰の（Who）のように顧客イメージも明記した方がよいかもしれない。

別のページでは細かく説明する事になるだろうから、言い換えなどしながら、文章化しますと、下記に？

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４.サービス（？）

私たちは、変化の激しい市場環境で戦うクライアントに対して、ビジネス上の課題の特定からＩＴ技術による解決までを、包括的・シームレスに援護する。ソリューションベンダーです。

●Webメディア・オンラインサービスは、市場の変化が激しく、競合との競争も激しいビジネス領域です。市場の要求に答える。競合に先んじる。これらを目的に、マーケやセールスから素早く情報を入手し、ただし継続性を維持して、サービスに反映していく能力を、Devチームを含むＩＴ部署は求められることになります。

●事業会社は、市場の変化により既存のビジネススキームを変更する必要に駆られる事があります。この際に、IT技術を利用し、スキームや業務フローの変更、新たなビジネスモデルの創出など、新たな試みを行う事になります。新規市場への参入・開拓と言ったシチュエーションでは、市場に近いビジネス側の方々と並走し、PoC（概念実証）から担当。ビジネス側に気づきや提言を返せるDivチームが求められます。
（特に新型コロナウイルス感染症蔓延以降の世界では、DXと言った名目でこのような需要が発生しました。）

●しかしながら、既存の有力なITベンダーの多くは請負開発やパッケージの導入を得意とする、『納品』を目的とするビジネスモデルを主力としており、上記のクライアントとの間にはギャップが存在します。
　また、後発のITベンダーの多くは、プログラム言語等、要素技術面のブランド力による差別化を重視し、ビジネスモデルの転換や、顧客への提供価値の拡大や差別化を本質的には志向していません。
　第三の方法として内製化を推進する事業会社様もありますが、日本の雇用慣習とのアンマッチが存在する為、すべてのシステム開発を内製チームによって実施する事には限界があります。

≪CAOG≫※サービスの総称にする。
※clarity about one's goal（目標を明確にすること）
転じて：《顧客の目的を明確化、関係者全員のゴールとする。》とかにする。

〇BAMVは、これら変化の激しい市場環境への対応を重視するクライアントに対し、ポジショニング。下記のものを提供。クライアントのビジネスの成功を目的に、強力に支援します。

・マーケ/営業の優先順位が、Devチームに伝わる。
市場変化・競合との競争は、ほとんどの企業にとってとても優先順位の高い問題です。と言うかここで負けたら話になりません。市場や競合の動きは、いち企業からコントロールする事は出来ず、多くの場合は事前の準備もできません。その為、ビジネスサイドからDevサイドへの要求・優先順位は刻一刻と変化します。仮に朝令暮改であっても、対応すべきが正である事がほとんどです。
Devチーム側も様々な事情を抱えてはいますが、ビジネスでの勝利が目的である点は同一です。しかし、ビジネスサイドの背景を知る事ができない事が多く、ここで利害が衝突してしまいます。
BAMVのコンサルタントは、PMOの経験を有します。顧客内のビジネス部署とＩＴ部署間の情報伝達経路の確保。構造上のボトルネック発見やその改善提案、改善PJ推進のほか、再発防止策の検討なども並行で実施します。

・コンサルだけどパッケージ売らない。
BAMVのコンサルタントは、マーケティング～業務の改善活動の周辺に強みを持ち、顧客が戦う市場を理解した上で専門分野を狭めず幅広く支援。特定のプロダクト導入やオフショアリソースでのシステム開発発注を目的とせず、クライアントにとって最適な手段を選択し提案。その実行を支援します。
市場変化・競合との競争が激しい領域では、様々な要因でシステム開発の方向や実装の優先順位が変化します。このため、『最初に作るものを全て決めてしまう』請負契約での一括発注や、パッケージの導入などが、最適な方法にならないケースが出てきてしまいます。
BAMVのコンサルタントはビジネス構造上、パッケージ販売やオフショア開発による利益に依存しません。その為、必要な提案を優先できますし、必要に応じて、変化に機敏に対応するアジャイルチームの導入も、手札として有しています。

・プロダクトオーナーを補佐・部分代行できる。
不慣れな企業のスクラム開発等において、プロダクトオーナーに負荷が集中し、機能不全に陥るケースがかなーりよくあります。BAMVのコンサルタント・エンジニアは、プロダクトオーナーの支援が可能です。
BAMVのクライアントには、『やる気』と、『自社のビジネスを熟知し、ビジネスサイドと対等にやり取りができる方』をご用意いただきますが、その方がシステム開発のプロフェッショナルである必要はありません。重要なことは、『なるべくつくらない』こと。その為にはビジネス側の背景を理解し、つくるものの優先順位をコントロールしなくてはいけません。これができないと、『決まった時期までにすべて作る』と言う、最初から外注に請負で出しときゃよかったんじゃね？と言う事態になります。

・完成品のアジャイルチームを投入。
変化に対応する機敏な開発チームが必要な場合は、BAMVのアジャイルチームを投入します。
アジャイルはプロセスやツール以前に、チーム内の心理的安全性が確保されており、メンバーの主体性・技術力が十分用意されている必要があります。これを外部調達で一名一名集め、主体性を失わない様にマネジメントしていくというのはとても難しいことですし、時間もかかり、離脱も発生してしまいます。
調達で採用ラインを落としますと、スキル、又は主体性が不足したメンバーばかりが残る事となり、開発は遅々として進まず、ビジネス側との軋轢を発生させ、最悪はビジネス側のメンバーの離脱を産むことになります。
ここでは、アジャイル経験のある、すでにお互い勝手知ったるメンバーを纏めて投入するのがチームをビルディングするもっとも単純で確実な手段です。

・BAMVはクライアントのシステム内製化を支援します。
すでに運用に乗ったシステムの運用などは、必要な人員数も固定的で、内製向きの作業になるかと思います。超小規模改修や緊急対応などの際にすばやく、調整コストや発注コストを気にせず対応が可能となり、自社の業務ノウハウやシステムの仕様を自社メンバーで握る事が出来ます。
対して、ベンダーから見れば運用はお金になる所であり、サブスクリプション的な売上が期待できる所となります。ベンダー側が業務ノウハウやシステムの仕様を握り、クライアント側にはブラックボックスが誕生する事によって、ロックインの状況も発生しやすくなります。

ただし、BAMVの場合は事情が異なり、運用専門でアジャイルメンバーを少数名張り付ける事態の発生や、クライアントのプロダクトオーナー候補が育たず、取引量が限定的になってしまうなど、永続的な完全外製はかえって都合が悪く、クライアントの部分的な内製化を積極的に後押しする動機があります。

≪アジャイル内製化のプロセス≫
事業会社が、会社の戦略をＩＴに落とし込む専門性やＩＴチームビルディング、非機能要件や運用を考えたシステム設計能力、さらに、そんなITエンジニアの採用能力。これらを有する人員を外部市場から調達する事は極めて困難です。ITベンダーの経験値がモロに活きる場面であり、これを使ってクライアントの内製化を支援します。

・BAMVは採用を支援します。
経験者採用は採用上の競合が多くなりますが、未経験者に関してはその限りではありません。BAMVのエンジニアとバックオフィスは、高いポテンシャルを持つ未経験者を採用するノウハウがあります。クライアントの採用フローをバックアップし、クライアント内で未来のIT中核人材となる人材の採用を支援します。

・BAMVは育成を支援します。
BAMVのコンサルタント、アジャイルチームは、様々なクライアントの様々な背景、様々なシステムを経験し、繰り返し自社のメンバーを戦力化してきたメンバー達です。クライアントのプロダクトオーナー候補・エンジニア候補をアジャイルチーム内に参加させ、ペアプログラミングをはじめ様々な手法で育成します。

・最低2名は必要。
半年でプログラムが組めるようになってきて、3年ほどで自社システムを理解し、主体的に提案ができる人材が育ってきます。この際、1名だけでは、離職のリスクに対応できない為、最低でも2名のエンジニア確保が目標となります。

5.理念/行動指針・代表挨拶・沿革/社名の由来

パーパスがどうこうとか最近聞くしのう。
あんまし見ない気がするというか、かなり特徴的な会社じゃないと見ないというか、そんなものな気がするが、それはさておき。

・理念/行動指針

〇経営理念
・世の中のニーズを解消するもので
・実現可能性があり
・運営者にコダワリがあり
・誰かを食いものにするものではない
そう言うビジネスに、ヒトモノカネを投資し、常に変化する市場に全体で適応し続ける

〇事業ドメイン

・ITとそれに関連する、『行き詰らない専門性』を武器とするビジネス

これでよかろう。 軸となる専門性がコンサルティングとアジャイルなので、彼らの特性に引きずられて行動指針は決まるし。理念は理念と言うかビジョンと言うか微妙なラインだが、最終的にこれが実現できればぼくは良い。（下図の理念がビジョンだかなんだか曖昧なので、ちと分解して、上の5行になった。）

・代表挨拶

【起業した理由】

詳しくは、ココ（ＢＡＭＶを設立した理由とかをかいてみた。）

法人向け物販営業だった私がＩＴ業界に来たのは2006年。27の頃の様です。
地方出身の氷河期世代マンである私が、自分が生存するためのルートを模索。その為に必要な専門性を得るためにたまたま選択したのが、ＩＴ業界（システム開発及び人材業界）でした。

ITに来て厄介だったのは、特にＩＴの下層では、マトモな会社がほとんどなかったこと。

フリーランス上がりの技術者社長によるただの集金システムばかりです。
・おとなしい（主張のない）人を
・なんかそれっぽいこと言って採用
・返されづらい長期案件優先
・スキルはつかない
・ので、30過ぎたら離職する
・その先は知らない。
みたいな感じのとこが多いです。

このような会社での営業のミッションは『ゴミみたいな人材でもなんでもとにかく案件にアサインする』程度のもので、顧客満足や信用と言った異業界では当然のように重視されているものが軽視されており、営業として継続的に販路や信用を確保していくには甚だ不向き。逆に顧客からの信用を失いかねません。

転職を繰り返すことで、長期戦略を共有して営業活動を行う事ができる会社を見つけ、入社する。ということの達成確率はとても低いものに思えました。

これもう、自分で作った方が確実かつ低リスクだわ。っていうのが起業の直接的な理由です。

当然、集金システムの再現をしても意味は無いです。
【顧客の満足を目的とし、それを実現できるだけの専門性・マインドを持っている会社を作る。】

ヒトモノカネコネなにもなし。会社名も　『Trash-Briefing』（旧社名）　最底辺ポジションからのスタートとなりました。

・沿革/社名の由来

≪Trash-Briefingの由来≫
旧社名の　Trash-Briefing　は起業初期のミッションを達成すべく、採用ターゲットに訴求しやすいだろう。的な理由で名付けられています。市場価値的にポンコツを集めて、組織的に戦って勝つ的なワードをいろいろGoogleで検索したりして、それなりにゴロが良くなったやつにしました。5割はGoogleさんが決めた感じ。

Trashは『未経験者を採用』『ちゃんと育成』して『そのスキルを使って次の戦いをし』『全員で生き残る』的な路線にポジションを置きました。ですので採用のターゲット像は、

・自身の職歴の市場価値が低いと認識しており
・生存するための計画が立てづらく
・上記に危機感を感じている
・生存への努力をする挑戦権をまず得たい。

と、考えている人物になります。まあ、昔の寺野ですよね。
そんな人を採用し、会社と労働者がお互いに投資しあえる構造を作れれば、当面の育成方法やチャネルはそれまでの経験で用意できていたので、重力を振り切ってSES領域を脱出できるであろうと考えました。

・Trash時代の歴史
2013　起業。
　　　　ヒトモノカネコネ無しで底辺SESスタート。
　　　　SESだと歳とると仕事が取れなくなる問題があるので、脱出前提の戦略。
　　　　利益・拡大速度よりも育成重視。
　　　 差別化の為、アジャイルソフトウェア開発を志向するというのもこの時の決め。

2015　SES（はけんみたいなの）で、営業力を背景に、エンジニアが担当する案件を選別。
　　　 短期間で所属エンジニアのスキルを伸ばすやり方はうまく行く。
　　　 しかし、離職が減らない。（最悪期は30％くらいの離職率があったはず）
　　　 底辺SESで、スキルがあるエンジニアがいるとして。
　　　 そんなんガバガバで引き抜かれるって事ですな。

2017　Google検索結果の汚染が攻めてくる。
　　　 弊社のみならず、IT業界全体で離職が発生した印象。
　　　 あまりにワケのわからない離職理由が、社長間でネタになるレベル。

※他社さん例　『Webサービスの仕事しないとスキルつかないから辞めます』
　　　　　　　　　　（その社員の離職者の直近業務はWebサービスの開発案件だった）
　　　
※ちなみに弊社では、たぶんJavaなら東京でトップレベルの技術力がある会社に、未経験者の状態で仕事頂いたうえで、かつ結構丁寧に教えて頂いたと言う、営業視点ではこの上ない成果を得。経験を積ませて頂いたうえで。『スキルつかないんで辞めます』って捨て台詞で辞められたこともあった。
（きみたち、スキルついたから転職出来てんじゃないの？）

　　　　こんなんなので、さすがに『会社が悪いとかそういう話じゃあねーな』
　　　　『採用時点で負け確定だった』と言う結論に。
　　　　採用基準を厳格化する方向に。

2018　 採用基準の厳格化は、結果的に成功で、チーム戦志向のメンバーが残り、中核に。

2019　 現在の好商流を確保。チーム戦への移行も進み、SESはようやく脱出。
　　　 大手SIer・上場企業エンドと直接契約で仕事してるって、言えるようになりました...。

　　　　Trash-Briefingは目的を達成。
　　　 BAMV合同会社へ社名変更。

≪ＢＡＭＶの由来≫
(BAMV・バンブ) ”Build Again Make Value”　もう一度構築し、価値を生み出す。

BAMV(バンブ)→bamboo→竹のダブル・ミーニング
竹は軽量でしなやか。アジャイルっぽい（？）イメージが連想できる。
地下茎がとにかく枯れない。

2022　　特にコロナで被害なし。
　　　　 離職率低下は５％を記録。

※開発実績がアジャイル・新規開発メインのものになる為、既存ビジネスのWebビジネス対応であったり、クラウド化であったりするDXバブルに見事に飲み込まれ、どんどん忙しく....。
顧客層（ターゲット）のイメージや、どのようなニーズを解消していたのかを理解していく流れ。

2023　　調子こいて、新卒市場に参入。

6.事業

実は、他の会社見ても、あんまし事業部ごとの紹介はない感じ。
対顧客では提供する『サービス』ごとの切り口になっている。
というわけで、この辺は採用者向けのコンテンツに書くでも良い感じ？

7.事例

〇アジャイル内製化支援

・現在の進行状況 『段階２』

〇クライアント
　東証スタンダード上場　Webビジネス事業

課題：内製チームの自走性
　　　 営業部署との連携　　　
　　　 採用・離職率

段階１：外部アジャイルチームの投入
・連携を確立済のチームをチームごと投入。
・他部署との信頼関係の確立。
・開発部署内での成功例パターンを提示

※本ケースでは、POAは投入不要だった。

段階２：クライアントの新人採用のコンサルティング
・採用支援・新人育成
・3か年計画での、PG育成モデルの確立
・プロダクトオーナー/SRE候補を社内から抜擢、チーム
・SMの支援を受けながら、ＰＯ人材を効果的に増員。
・採用対象・キャリアパスの再定義により、離職率を低減。

段階３：社員-外注比率の適正化
・経験のあるクライアント所属のPOによる、部署間連携の確立　　　
・各プロダクトには、社員、外注人員などを適正配置。急な離職や配置転換に対応できる体制を確保。
・運用に乗るかわからないプロダクトは外部Devチームで。運用は内製Devチームで。
・自社での経験が長いプロダクトオーナー陣による、全体最適を重視したプロジェクト運営。
　部署間の摩擦も調整可能に。

〇新キャンペーン運用支援
【業務コンサルティング支援】

〇クライアント
　某キャッシュレス決済〇 プロブレム

1. キャンペーン運用の属人化
2. 新キャンペーンの運用方法の未確定
3. クレーム発生率の上昇

〇ソリューション
＜キャンペーン運用の属人化＞
・業務委託チームを編成し、業務を巻き取り、クライアント負荷の低減
・業務委託チームの育成が完了後、マニュアル作成を実施
・マクロ利用による業務効率化
・作業ミスが発生しないよう、業務委託チームでチェック体制の強化＜新キャンペーンの運用方法の未確定＞
・キャンペーン開始前に運用イメージを構想
・キャンペーン開始後、運用フローの見直しを早急に実施
・キャンペーン運用マニュアル作成を実施＜クレーム発生率の上昇＞
・過去に発生したクレームの分析、発生原因の追求を実施
・クレームのカテゴライズ後、優先順位を決定の上、改善施策の提案、実行
・改善施策のマニュアル、運用ルールの策定、実行