株式会社OKANの採用基準項目をCEOが説明します！

なぜ採用基準を公開するの？

株式会社OKANは、採用活動でみなさんにお会いすることを「面談」と言うように徹底しています。

これは、私たちが一方的にお越しいただいた方を見定めるのではなく、あくまで双方が一緒に仕事ができるかの確認とすり合わせをする機会だと考えているからです。

そのため、当社に興味をお持ちいただき、面談にお越しいただく方にも、ご自身の価値観や考え方に合っているかの確認をしていただきたいと思っています。

そして、双方ともに合っていると感じられた時、私たちから入社のオファーをさせていただきます。

ご自身の価値観や考え方に合っているかを、面談にお越しになる前にご確認いただけるよう、当社の採用基準項目とその意味・理由を公開しています。ぜひ事前にご確認いただき、ご自身の価値観や考え方に照らし合わせていただけますと幸いです。

もちろん、現時点で完璧にマッチしている必要はありません。「これだけは譲れない」というものの価値観や考え方が合っているかを特に確認いただくのが良いと思います。

また、意味や意図がわからなかった場合は、ぜひ面談やメッセージコミュニケーションにて確認してみてください。

株式会社OKANの採用基準はこの11項目

株式会社OKANの採用基準は、価値観や志向性をベースにマッチングするようにしています。

現在のフェイズや組織形態に合わせ、4つの大項目を設定していますが、能力に関する項目は1つのみで、他3つは価値観や志向性によるものです。

大項目「ミッション・ファースト」では、当社がとても大切にしているミッション・ステートメントの捉え方や意思決定上の優先順位について、

「圧倒的当事者意識」では、急成長する事業や組織をつくることへの、関わり方や意識について、

「健全な衝突」では、個々の意思決定の質とコミットメントに必要な、議論やコミュニケーションのスタンスについて、

「能力」では、業務遂行上に必要な、ポータブルスキルや専門スキルについて、

互いの考えや認識をすり合わせ、確認していきます。

「ミッション・ファースト」項目

ミッション・ファースト

意思決定時に何を優先するかを確認します。私たちは、必ずミッション・ステートメントを意思決定時の最優先事項にしています。例えば、自らの地位や立場を守るための意思決定は望みません。

こちらの記事にあるように、私たちは「働くヒトのライフスタイルを豊かにする」というミッション・ステートメントを最上位に置いた経営を行っています。ミッション・ステートメントを実現するために、会社が存在し、事業が存在し、組織が存在するという考え方です。事業を営むための会社ではなく、ミッション・ステートメントを実現するための会社です。そのため、採用活動や社内での評価においても、このミッション・ステートメントに関わる部分は強く重視されています。

「圧倒的当事者意識」項目

自己成長志向

自己成長への意欲と実際の取り組みを確認します。会社や他者も成長の支援をしますが、どのような立場や役割であっても、自らの人格や能力を高めるのは自らであるという当事者意識を期待しています。

ミッション・ステートメントを実現するためには事業の急成長が必要だと考えています。そして、事業成長は組織成長によって実現します。組織成長は組織体としての成長と、組織を構成する個々人の成長が必要です。また、権限委譲を積極的にするためにも、メンバー個々人の主体性を期待しています。そのため、どのような立場・役割であっても自らの活動で自己成長を実現するという志向性が重視されています。

他者成長志向

他者の成長への関与意欲を確認します。どのような立場や役割であっても、他のメンバーの成長を支援するのは自らであるという当事者意識を期待しています。例えば、他者の成長支援はマネジメントや人事のみの責務であると考え、他者の成長支援に関与しないことは望みません。

自己成長志向は重要ですが、だからといって自己の努力だけでは大きな成長は得られません。私たちは純粋なピラミッド構造の組織ではないので、通常企業でいう上長のみが成長支援をするのではなく、立場や役割に関わらず、メンバーそれぞれが互いの成長にコミットし、互いを高め合うことが一番の近道だと考えています。

チャレンジ

新しいことや未知のことへのチャレンジの意欲や姿勢を確認します。どのような立場や役割であっても、現状を変化させる為の新しいチャレンジをするのは、自らであるという当事者意識を期待しています。例えば、誰かが変化させてくれるだろうというお客様思考は望みません。

私たちはスタートアップであり、社会課題を解決するための新しい文化や新しい仕組みを創る当事者です。そのためには、常に非連続的な変化を生み続ける必要があり、常に多くのチャレンジと失敗が必要になります。特定の人だけがチャレンジするのでは、多くのチャレンジや失敗が生まれず、成功も生まれません。そのため、すべてのメンバーにおいてチャレンジへの積極性が重視されています。

リーダーシップ

自らの役割に対するリーダーシップやオーナーシップの意識を確認します。自らが担う役割については、自らが責任者のつもりで周りを巻き込み、推進することを期待しています。例えば、課題は誰かが解決してくれるだろう、勝手に解決するだろうという考えは望みません。

ここでのリーダーシップとは、前に出ることや声を大きく発信することではなく、自らの責務と考え、推進者として主体性を発揮することを指します。特定のメンバーだけが課題解決の方法を考えたり、推進をしたり、意思決定をしているのでは、課題解決のスピードは速くなりません。ひとりひとりへ権限委譲するからこそ、ひとりひとりがリーダーシップを発揮することが重視されています。

責任拡大意識

現状の責務や役割の範囲拡げることへの意欲を確認します。どのような立場や役割であっても、責任や役割の範囲を定義するのは、自らであるという当事者意識を期待しています。例えば、役割を与えられていないからといって、現状の責任や役割の範囲を越える事に消極的なのは望みません。

私たちは急成長するからこそ、常に事業や組織が発展途上の状態です。その結果、メンバーの間に落ちてしまう役割や業務が常に発生します。私の守備範囲はここだからと言っている場合ではなく、ボールが落ちないために互いに守備範囲を拡げつづけることを望んでいます。

「健全な衝突」項目

「健全な衝突」とは、「あなたのチームは、機能してますか？」(パトリック・レンシオーニ著) に登場する言葉で、目的の為の生産的な議論やその衝突を望み、目的とは違う衝突や衝突自体を避けることを望まないことです。「健全な衝突」をしている組織では、議論の結果に全員が責任を持ち、「健全な衝突」をしていない組織では、議論の結果に無責任になります。

誠実

関わる相手に対して常に誠実である姿勢を確認します。健全な衝突となるため、議論の正しい目的と議論の相手に対して常に誠実であることを期待しています。例えば、相手を陥れようとする気持ちを持って議論することは望みません。

メンバー全員が健全な衝突をできることで、誰が意思決定者になっても最終的には正しい判断や意思決定ができるようになります。健全な衝突となるためには、誠実でないと成り立ちません。誰かが邪悪な目的や考えを持った途端、健全ではない衝突が生まれてしまうか、議論が諦められてしまいます。

質問責任 / 説明責任

質問責任と説明責任は対になります。
質問責任は、自らが理解や納得ができるまで諦めずに質問しつづける姿勢を確認します。例えば、理解や納得をしていないのに質問せず、後から結論に同意していないと責任を逃れることを望みません。
説明責任は、相手が理解や納得するまで諦めずに説明しつづける姿勢を確認します。また、相手が理解できるよう、相手視点に立った説明を心がけることを期待しています。
質問責任と説明責任がかみ合うことで、正しい理解ができ、正しく健全な議論になることを期待しています。

家族や夫婦や恋人同士でも相手の考えていることは分からないのに、仲間とはいえ他人である私たちが互いの考えを察知するのは不可能です。分からないことは聞かないと理解できないし、自分の意見も正しく伝わるよう努力しないと伝わりません。互いにその気持ちを持って議論に臨まないと、不完全燃焼な議論になってしまいます。不完全燃焼な議論では、結果に責任を持ちきれなくなってしまいます。