社員に対する想いをカタチにするために（前編）

こんにちは。人事兼広報の三輪です。

今回は、弊社がスポンサー契約を交わしている新潟アルビレックスBBの川上取締役から弊社代表の村越に『JOINT CREWで活躍する社員への取り組み』についてインタビューいただいた対談記事です。
内容は新潟アルビレックスBBの広報担当の方にまとめていただきました。ぜひご一読ください。

（以下敬称略）

川上：こんにちは。今日はありがとうございます。
まず読んでくださる皆さんのために、改めてJOINT CREWさんの会社紹介をお願いします。

村越：こちらこそ、ありがとうございます。
では、弊社の主軸である二つの事業についてご紹介させていただければと思います。
一つ目はリモートとWeb開発に特化したシステム開発事業、二つ目はBabyTech事業と名付けている子育てに関する事業です。
BabyTech事業は事業名だけでは伝わりづらいかと思うので少し補足します。

村越：例えば、保育園や認定こども園に入園しているお子さんが病気等により集団保育ができないとき、親に一時的な負担がかかる状況がありますよね。その状況をＷebやIT技術によってサポートするサービスを開発、提供しています。他にも、アレルギー検知を中心とした食育に関するサービスを開発中です。
BabyTech事業は、このような子供の健康や育児をテーマに活動しています。

川上：大きな括りでは子育て支援をIT化していく事業なのですね。そうすると、御社ではエンジニアの方たちが多くご活躍されているのではないかと思いますが、規模を教えてください。

村越：現在は役員を含め約60名強のスタッフで活動していて、そのうち約50名がITエンジニアです。

川上：8割ほどがITエンジニアということは、エンジニアの方たちのパフォーマンスとその成果が会社や事業の成長の大きな鍵になるわけですね。御社にとって最も大事にすべきなのは社員の皆さんということになるのでしょうか？

村越：おっしゃる通りで、弊社の財産のほとんどが社員だといっても過言ではないです。

川上：財産というお話ですが、御社では『人的資本経営』という経営手法を取り入れていると聞いています。この経営手法についても詳しく教えてください。

村越：『人的資本』とは端的に、人を材料資源ではなく資本として扱うことを指しています。そして、その考えに基づいて人を投資対象として経営していくことを『人的資本経営』といいます。弊社の人的資本経営の具体的な内容の前に、なぜ取り組んでいるのかという背景を説明させていただきますね。

村越：人的資本経営は目的達成の手段の一つに過ぎず、その目的は『パーパス経営』を実現するためです。会社の目指す先をピラミッドにしたときに企業の存在意義であるパーパスは最上位に位置づけられ、そのパーパスの下に、どこを目指すのかといったビジョンが存在しています。すなわちパーパスはJOINT CREWの存在理由であり、また社員一人ひとりからするとJOINT CREWで働く理由としても捉えることになります。
弊社のパーパスは『世の中の課題解決のための繋ぎ手となる』なのですが、これは、我々は世の中に散見する課題をＷebやIT技術を使って解決するために存在しているという考えのもと策定されました。世の中の課題を解決し、より良い世界に導くために集まっている仲間たちは、スキルを高め、成長し、課題解決できる領域を少しずつでも広げていく、ということを定義したのがこのパーパスです。ちなみにこれは社名の由来そのものでもあります。
人的資本経営は、このパーパスを実現するため必要な弊社の財産でもある社員一人ひとりを活かすという観点との親和性が非常に高いということで導入しました。

川上：なるほど。社員を大切な投資対象の資本としているということですね。では、続いて具体的な取り組みや制度について教えてください。

村越：取り組みの一つとして挙げられるのは、コロナ前からリモートワークを導入していることです。
これは、地方に住む方や地方で働きたいという方にその機会が得られる環境をつくるために導入しました。
目新しい仕事や刺激のある仕事、高い報酬を得るためには、どうしても都会で働かないといけないというような風潮が、ここ数十年間はあったと思います。私自身も新潟の長岡出身なのですが、東京に上京して起業したということは、同じような考えに至っていたからだと思います。そういった世の中の傾向を変えたいという思いが以前からありました。
地元には居たいのだけれど、自分の能力を最大限に発揮したいし、そのための仕事は都会に多い。それであれば、地元にいながら都会の仕事をしてキャリアが伸ばせる仕事、やりがいがある仕事、自分の価値を高められるような仕事の機会を創りたいと思ってやってきました。
また、既存の社員に対しても結婚や出産、育児、介護といったライフイベントを満たすために住む拠点を移らなければならない、そういった理由での退職を無くしたいといった思いもあります。

そこに加え、今回『人的資本経営』を取り入れるにあたっては、社員一人ひとりの個性、特性を可視化して、個人に合った成長曲線を科学的根拠に従い描いてもらおうと動き出しているところです。

川上：何かすごそうですね。私はまだ良くわかっていないのですが、具体的にはどのようなことでしょうか？

村越：多様性が求められるといわれる世の中ですが、一般的には性別や人種、年齢とか統計学的な多様性が注目されていることが多いと思います。女性の管理職比率然り。しかし、重要だと感じるのは、その人の内面的な部分といいますか、個性の違いに着目できることこそが大切だと考えています。
認知的多様性ともいうのですが、個人のモノの見方や考え方の違いといった部分に着目しています。例えば上司とか部下の長所や短所は何なのか、得手不得手は？といった個性の違いを相互のコミュニケーションを通じて理解していれば生産性や発展性の向上に繋がると考えたことがきっかけでした。

川上：面白そうな話ですね。でも、どうやって個性を可視化するのですか？

村越：少し話が横に逸れますが、人は生まれてから変化不能な五つの因子があるといわれています。凝縮性、受容性、弁別性、拡散性、保全性という五つです。この五つには優劣はなく、単なる個性の違いというものです。ちなみに日本人はというと保全性と呼ばれる因子を持つ人が非常に多いらしいです。保全性の高い人は、協調性があり、「みんなでこれをやりますよ」と言ったときにはちゃんとそれに協調してくれるのですが、その一方で、変化や挑戦することにありがちな曖昧なものには身構えてしまうという特性があります。学習プロセスにも癖がありまして、保全性の人はどちらかというと、説明書を1ページ目から最後まで順番に追って読んでいって、それを理解してからモノに触れたいという特徴もあるそうです。

川上：ちなみに村越社長は説明書を読みますか？

村越：全く読まないです（笑）私は拡散性が強いようで、良い意味では興味が惹かれたと思ったら突っ込めるような行動力があり、悪い言い方をすると、衝動的で、熱しやすく冷めやすい飽き性であるという傾向があります。拡散性の高い人に説明書は向いていないと思います（笑）
説明書を渡されても読まずにいきなりモノを触って動かして失敗するパターンですね。そこから、こうすると失敗するのかと学ぶのです。

川上：人による考え方や行動パターンの違いを、持って生まれた個性から紐づけていくのですね。

村越：そうなのです。僕のような拡張性の強い人にとっては、「とりあえず早くやって！」という曖昧な指示を受けても「どうなるか分からないけどまずは試してみよう」の精神で受け入れやすいのですが、保全性の人が同じ指示を受けてもそうはいきません。指示の出し方一つとってもディスコミュニケーションが起きますし、不毛な結果も生まれてしまいます。社員を大切にする上でも、お互いの活かし方をもっともっと追求する必要がありますね。

川上：なるほど。そのタイプ分類は、判定テストみたいなことをして可視化しているのですか？

村越：タイプ分類を測るテストは、全社員に協力してもらいました。ただ、その結果をどのように扱うかはこれからです。まずは一部のメンバー内のみになりますが、研修を実施していく予定です。また、新しく入社する人にもそこは協力してもらおうと考えています。

川上：今後は保全性の人向けとか、拡散性の人向けとか、タイプ別の関わり合い方のガイドラインみたいなものも作られていくのでしょうか？

村越：はい、そういったガイドラインも社内で構築していく予定です。そしてガイドラインを用いてマネジメントの指導ができるように、まずは私が取り組んでいまして、これから全社に活用方法を共有できるようにしていこうと思っています。

川上：そうなると、会社の中でありがちな「あの人何を言っているかわかりません・・・」みたいなことが少なくなるということですかね？

村越：そうですね。一例かもしれませんが、そういった状況が起こらないようにこういった取り組みを始めています。