給与の上げ方がわかる、仕組みづくり

会社を選ぶ際、大事な要素のひとつとなるのが、給与だと思います。そこで、オーランではどのような評価基準を設けていて、それがどう給与に繋がっているのかをお伝えするために、制度を構築している千代田に取材しました。

プロフィール
千代田早苗
管理部門責任者。人事担当。2019年入社。新卒で金融機関に入社、その後はベンチャー企業に転職し新規事業開発やSES事業に携わり、西と出会う。当時、2人ともSES事業の開拓中であったため、同じ不満や悩みを抱えており意気投合。よく連絡を取り合うようになり「人こそが事業の強み」という西の考えに共感し、オーランに入社することに。

曖昧な評価は、不満を生む

ーまずは、千代田さんが入社してから、どのように制度を整えていったのか教えてください。

西は創業時から「不公平感がなく、納得感のある人事制度をつくりたい」という構想を持っていました。設立2年目に私が加わり、それを具現化していく作業に着手。でも当時は社員20名ほどでしたが事務部門がなく、2019年の春頃にようやく具体的な制度設計に取りかかりました。

西から託された評価制度の骨格を見た時、勤めていた金融機関で導入されていた「360度評価」をベースにするのがいいのではないかと思いました。「360度評価」とは、評価対象者の上司や同僚、部下などさまざまな立場の人物が、評価対象者を多角的に評価する制度で、それをオーラン用に落とし込むようなカタチで導入していきました。

ー「360度評価」をベースにした評価制度の導入後は、スムーズにいきましたか？

運用開始から3〜4回の更新を行い、より良いものにしようと試みましたが、最終的には上手くいきませんでした。評価が書かれたシートをもとにフィードバック面談をしていましたが、その評価がどう給与に影響するのか、何をすれば評価が上がるのかがその場で明確にならず、両者にもやもやが募っていく感じがありました。

また、常駐先の現場にもヒアリングをして、より幅広い評価で公平性を追求しましたが、常駐先によってヒアリングが出来た企業とそうでない企業の差が出てしまい、そのヒアリングの有無が評価に影響するという別の不公平を生んでしまい、制度自体を再度見直すことになりました。

「私はこうしたい」を基準に話す

ーそこから、どのように改善を重ねていったのですか？

もっとシンプルに、誰が見てもわかりやすい制度を目指しました。そう考えてたどり着いたのが、案件ごとの契約料に連動する給与制度です。まず、常駐案件のひと月の契約料や粗利を全社員が見られるように公開。そこから、各自の月給を算出するという仕組みを作りました。案件によっては月毎に契約料が違ったりもしますが、その場合は毎月、月給も変化します。さらにSES事業につきものの「待機」期間中のルールも定め、ボーナスについても細かく計算できるように整えました。

こうしたことで、契約料が上がれば自分の給与が上がることが明確になり、メンバーは「給与を上げるために、どうやったら今より契約料の高い案件を受けることができるか」を考えやすくなりました。

ー曖昧な評価ではなく、明確な数字を基準に話せるようになったんですね。

そうですね。注目すべきものが明確になりました。ただ、単価の安い案件に当たると月給も下がるということなので、会社が一方的に常駐先を決めると不満が出ます。そのため、2〜3の案件の中から、仕事内容や常駐先を選べるようにしています。その結果、今のスキルでできる仕事を選ぶのも、自分のレベルを上げる努力をして単価の高い案件に移るのも、社員が自分で考えられるようになったのが、大きいと思います。

もちろん、単価の高い案件に行くにはどうすればいいか、キャリアプランをどう立てていくかのサポートとアドバイスは会社が行います。その際、大切な指針となるのが個人のキャリアシートです。キャリアシートは、これまでやった仕事、持っているスキル、今後の目標、自己評価などを細かく書き込むシートで「個人がどうなってきたいか」を軸に面談を行うために設けています。

まずは、本人がシートの項目を埋めていきそれを社内で共有することで、個人のキャリアプランに沿った案件の提案や、スキルアップするためのアドバイスを行える状態を作っています。本人の「こうしたい」がベースになっているので、そのためにどうするかという話から、次の行動にスムーズに繋げることができます。ただ、キャリアシートや面談で自分をどうアウトプットするかは個人次第。なので「こうしたい」が明確にならないとうまく機能しません。逆に言えば、そこさえしっかりやれば、やりたい仕事、欲しい給与を自分の手で勝ち取ることができる仕組みだと考えています。