「業界トップを目指すなら、報酬制度から変えなければいけない」──そんな想いから、ベース給与Up・全員昇給などの制度を決定しました。

実際、メンバー職で年間最大60万円、リーダー職では年間最大100万円の昇給実績があり、努力と成果がしっかり報酬に反映される仕組みです。

今回は、代表取締役の木山和英さんに、制度の背景とヒトツメが目指す組織像を伺いました。

ベース給与Upの概要と背景

── まず、今回導入された評価制度について、概要と背景を教えてください。

2024年から、全社目標の達成に応じてベース給与を引き上げる制度を導入しました。これは、インセンティブ（賞与）といった一時的な報酬ではなく、月給＝生活の基盤となる報酬を上げていく取り組みです。

制度スタート当初は、半年（6ヶ月）ごとに全社目標を達成した場合にベースアップが適用される仕組みでしたが、今期（5期）からは四半期（3ヶ月）単位の目標達成でも昇給判定がされるように変更しました。

従来は年2回だった昇格判定の機会を、年4回に拡大したことで、評価サイクルが短くなり、個人の成果に対するフィードバックをより早く受け取れる設計になっています。

成果を出した人に対して、ポジションだけでなく報酬面でもしっかり還元する──その姿勢を制度として明文化しています。

こうした仕組みの背景には、「一時的な報酬ではなく、持続的に報われる仕組みをつくる」という考えがあります。また、中長期的には、社員の平均年収を800万円まで引き上げるという目標も掲げています。

お金がすべてではありませんが、優秀な人材が集まり、顧客に高い価値を提供する。その成果をきちんと対価として返すことで、さらに良い人材が集まる。

そんな価値と報酬の好循環を生む土台として、昇給制度の刷新に踏み切りました。

最短3ヶ月でリーダーへ。評価の“スピード感”と“透明性”の両立

── ヒトツメでは、昇進スピードもかなり早いと伺っています。

そうですね。実際に、新卒で入社してから8ヶ月でリーダー昇格したメンバーや、中途入社後3ヶ月でリーダーに就任したメンバーもいます。

年次や経験に関係なく、成果を出した人には適切な評価とポジションで応えるのが、ヒトツメのスタンスです。

役職は「メンバー → リーダー → マネージャー → 部長 → 執行役員 → 取締役」と明確に定義されており、昇格基準も社内で公開しています。

納得感のある制度があるからこそ、挑戦する人が増え、組織全体の成長につながっていると感じます。

── 明確な評価制度があるからこそ、早期昇格も実現しているんですね。どんな仕組みになっているのでしょうか？

評価の基準や昇格条件を明確にすることで、「何をすれば昇格できるのか」が見える仕組みを整えています。

ヒトツメでは、評価のベースは定量的な目標に置きつつも、行動特性やスタンスといった定性面も含めた制度設計を行っており、四半期または半期のタイミングで所定の水準を満たせば、年次や経歴に関係なくリーダー昇格の対象となります。

特にリーダー昇格時には、成果の「数字」だけでなく、「どのように成果を出したか」「チームや周囲とどう関わっていたか」といったプロセス面も重視しています。

単に結果を出すだけではなく、組織全体の成長にどう貢献できるかという視点で、多角的に判断する設計です。

── 「成果を出せば誰でも」だけでなく、「数字だけじゃない」も両立しているんですね。

そうありたいと思っています。短期的に数字が良くても、周囲との協調性がなかったり、独善的な行動が目立ったりすると、組織としての成長にはつながりません。だからこそ、ヒトツメではブリリアント・ジャーク（成果は出すけど人間性に難ありな人）を生まない仕組みを意識しています。

一方で、「早く昇進したい」「実力でポジションを掴みたい」という人にも、十分に応えられる制度設計にはなっていると思います。スピードと透明性、この2つを両立させることが、ヒトツメの評価制度におけるこだわりです。

役員から直接フィードバックが受けられる環境

── 短期での従業員の成長を実現する上で、どのようなことを意識しているのでしょうか？

特徴的なのは、“機会の多さ”と“距離の近さ”です。たとえば入社後3ヶ月間は、僕自身が週1で1on1を実施しています（新卒・中途問わず全員が対象）。

その後も、役員との面談や1on1の機会は継続してあり、役員との距離が近いのはヒトツメらしさの一つです。

また、業績・進捗に関する情報は基本的にオープンで、定例ミーティング等での知見共有やフィードバックも日常的に行われています。例えば、営業チームでは週次でミーティングを実施し、進捗の確認やナレッジ共有も行なっています。

自ら情報を取りにいき、機会を活かす姿勢がある人にとっては、大きく成長できる環境だと思います。

今後も、“自走できる人がさらに伸びる仕組み”を、組織として磨き続けていきます。

高水準の報酬は“ビジネス構造”が支えている

── ヒトツメでは、リーダー職の月給を引き上げるなど、高水準の報酬設計が印象的です。これが実現できる背景にはどのような強みがあるのでしょうか？

報酬の話をするうえで切り離せないのが、僕たちのビジネスモデルです。

ヒトツメは、一般的な「人材紹介」だけに依存しない、複数の収益モデルを展開しており、これを、フェーズ1・2・3という成長ステージで捉えています。

フェーズ1は「人材紹介」。新規で企業を開拓し、求職者とマッチングして売上を立てる、ビジネスの基盤です。

フェーズ2は「エージェントシップモデル」。自社の求人を外部パートナーにも共有し、複数の成果を創出できる仕組みです。

フェーズ3は、副商材のクロスセル。求人メディア、ダイレクトリクルーティングツール、採用管理システムなどを既存顧客に提案しています。

この3フェーズを連動させることで、一人ひとりの売上・利益率が高く、生産性も高い状態が実現できています。実際、僕自身の売上は年間3億円超、利益ベースでも1億円を超えていますし、社員でも5,000万円以上の売上を上げているメンバーが何人もいます。

頑張り次第では、2年ほどで利益ベース3,000〜5,000万円を出すようなプレイヤーになることも十分に可能です。

そうなれば、年収1,000万円を超えるリーダーをどんどん輩出していけるはずですし、それが現実的なキャリアとして見えてくるのが、ヒトツメのビジネスモデルの強みだと思っています。

もちろん、このモデルがあるからといって「誰でも簡単に成果が出せる」という話ではありません。だからこそ、今後も優秀で高いレベルの仲間を集め続ける必要があると思っていますし、そのための投資は惜しみません。

メリハリある働き方を支える、制度設計の工夫

──働き方に関しては、ワーケーション制度など、柔軟性がある印象です。改めて制度の背景を教えてください。

ヒトツメはベンチャーらしく、ハードワークを厭わない文化があります。採用の場でも「平日は全力で働き、土日はしっかりリフレッシュする」というメリハリを大切にしていると伝えており、日々の積み重ねの先にこそ成長があると考えています。

だからこそ、その努力にしっかり報いるための仕組みが必要だと考え、透明性のある評価制度や、昇給・昇格の機会の拡充を整えてきました。

一方で、長く働き続けられる環境を整えることも、パフォーマンスの安定には欠かせません。

ヒトツメでは原則は出社をベースに、週2日のリモート勤務が可能なハイブリッド型を採用しています。

また、年3回・各5日間まで利用できる「ワーケーション制度（※リーダー職以上が対象）」も導入しています。これは、有給を使わず実家や旅先から働ける制度で、通常の働き方を維持しながら、家族との時間や気分転換の機会も確保しやすくなります。

併用できる福利厚生として、全国300カ所以上のリゾートホテルを最大80％オフで利用できる割引サービスも用意しており、「集中して働き、余暇でしっかり回復する」スタイルも実現できます。

加えて、以下のような制度も用意しています：

• 住宅手当（月2万円）※賃貸契約の世帯主対象
• 仕事関連の書籍購入補助（月1万円まで）
• 出産・結婚手当
• 勤続手当（1年・3年・5年ごとに休暇＋報奨金）

どの制度も、単に「働きやすさ」を打ち出すものではなく、成果を出す人が中長期で安心して働き続けられるようにするための仕組みです。

ヒトツメでは、頑張った人がきちんと報われる。そのサイクルを継続的に回すための制度設計に、これからも力を入れていきます。

「挑戦する人に、制度で応える会社でありたい」

──最後に、この記事を読んでいる方へメッセージをお願いします。

ヒトツメは、平日は仕事に没頭し、成果を出し、自己成長を重ねる──そんな挑戦者のための会社です。そして、挑戦する人には、制度でしっかり応えたいと思っています。

報酬も、働き方も、キャリアも、すべては「挑戦する人が最大限の成果を出せる環境」をつくるためのものです。成長も、私生活も、どちらかを犠牲にする必要はありません。ただし、その前提には“本気で働く”という覚悟があります。

「もっと成長したい」という意志がある方には、挑戦できる環境が用意されていると伝えたいです。事業も組織も拡大しているフェーズなので、ポジションもチャンスも増え続けています。

自分の可能性を試したい、努力が正当に報われる場所で働きたい──そう思える方に、ぜひ一度ヒトツメを知っていただければ幸いです。