年齢や経歴ではなく、何を基準に人は評価されるのか。
本記事では、31歳で社長を任された背景を通して、若手が事業責任を任される人材になるための「視座・思考・行動」のリアルを掘り下げます。
成長環境を見極めたい学生にとって、判断軸になる話です。

31歳で社長を任せる。
それは、年齢や経歴に期待しているわけではありません。
私たちが見ているのは、「どれだけ事業と向き合えるか」ただそれだけです。

社長という肩書きは、ゴールではありません。
むしろそれは、結果として任された役割にすぎない。

任されるかどうかを分けるのは、「何歳か」「どんな経歴か」ではなく、どこまで事業を自分ごととして考え、行動してきたかです。

今回インタビューしたのは、ベルタグループの一社（株式会社ベビレンタ）を率いる33歳の社長。学生時代から明確な目標があったわけでも、最初から経営者を目指していたわけでもありません。

それでも彼が、事業責任を任される立場に立った理由は明確でした。視座を上げ、思考を止めず、そして「自分がやるしかない」という場面から逃げなかったこと。

株式会社ベビレンタ 代表取締役社長（ベルタグループ）

大学時代からインターンとして実務に携わり、新卒でEC中古トラックの販売会社に入社。EC販売・業務改善・顧客管理の仕組みづくりなど、現場起点で事業に向き合いながら、数字と構造を軸にした改善を積み重ねる。

その後、海外営業（ミャンマー）や人材ビジネスでの法人営業を経験。
優秀な人材が集まる環境で自身の未熟さを痛感したことをきっかけに、「事業をどう見るか」「責任をどう引き受けるか」という視座が大きく変化する。

EC中古トラック販売会社に再び参画後、既存事業の成長を牽引し、担当事業を約200％まで拡大。その実績を評価され、常務として経営に携わる。

2023年2月、ベルタグループに参画。2023年9月には、育児・産後領域に特化したベビー用品レンタル事業「ベビレンタ」の代表取締役社長に就任。

現在は、在庫・データ・組織基盤の強化を軸に、感覚ではなく数値と構造に基づいた意思決定を重視。事業を「任された仕事」ではなく「自分が背負う責任」として捉え、数字と構造に向き合いながら、持続的に成長する事業づくりに取り組んでいる。

大学時代は、本当に何も考えていなかった

── 大学時代や新卒の頃、仕事に対してどんな意識を持っていましたか？

正直に言うと、ほとんど何も考えていませんでした。
大学時代はインターンで週30時間くらい働いていましたが、
「将来こうなりたい」「この会社で成長したい」といった考えはなく、
頭にあったのは「お金が欲しいな」くらいでした。

インターン先はEC中古トラックの販売会社で、
そのまま新卒として入社しています。
いわゆる「就職した」という感覚も、正直あまりなかったですね。

──  そんな中で、「仕事が面白い」と感じたきっかけは何だったのでしょうか？

最初から、やりがいを感じていたわけではありません。ただ、EC中古トラックの販売に関わる中で、自分の行動が、数字としてはっきり返ってくるという感覚を持てたことが大きかったです。

EC販売の仕事は、構造がとてもシンプルです。たとえば、販売単価を少し変えるだけで、広告に使える予算が変わる。コスト構造を見直すと、利益率が変わる。

数字はすべてつながっていて、どこをどう動かしたかが、結果としてすぐに見える。数字を見ながら最適化していくと、ちゃんと事業が前に進んでいると実感できたんです。

──  具体的には、どんな改善に取り組んでいたのですか？

当時、顧客管理はすべて紙で運営されていました。
正直、非効率でしたし、誰もが「面倒くさい」と思って手を付けていない状態でした。

そこで、顧客管理システムの電子化に着手しました。派手な施策ではありませんし、
すぐに売上が跳ねるような取り組みでもありません。それでも、業務効率は上がり、管理精度も改善され、事業全体が少しずつスムーズに回り始めました。

誰もやりたがらないことを改善していくと、会社や事業が、確実にアップデートされていく。それが目に見えてわかった時、楽しいかもって思いましたね。

── その経験から、仕事に対する考え方はどう変わりましたか？

仕事は、「やらされるもの」でも「目立つ成果を出すもの」でもなく、事業を良くするために、自分で変えられるものなんだと感じるようになりました。今思うと、このときの経験が、「事業を数字と構造で見る」最初の原体験だったと思います。

自分は、何もできていなかった

── その後、人材ビジネスの現場で「自分は何もできない」と感じたそうですね？

はい。人材ビジネスで法人営業をしていたときのことです。配属されたのは、いわゆるできる人が集まるチームでした。

正直、最初は「自分もそれなりにやれている」と思っていた部分もあったと思います。でも、その感覚はすぐに崩れました。

── 何が、決定的に違ったのでしょうか？

衝撃だったのは、営業同行です。
それまで自分は、商談を「相手に気持ちよく話してもらう場」くらいに捉えていました。

でも、優秀だと感じた先輩の商談は、まったく違った。場の空気のつくり方が違う。質問の投げ方が違う。そして何より、相手の本音や課題を、自然に引き出してしまう。

先輩は、とにかく情報を引き出していました。表に出ている要望だけでなく、担当者が言葉にしていない違和感や不安まで。そのうえで、「今、この会社にとって一番フィットする解決策は何か」を整理して、提案していたんです。

それが、押し売りでも、説得でもない。気づいたら相手が「それがいい」と言っている。

── その経験は、ご自身にどんな影響を与えましたか？

「何もできないままでは、いけない。」そう強く思ったのを覚えています。

それまでの自分は、目の前の仕事はそれなりにこなしていました。でも今思えば、それは「できているつもり」だっただけだったんだと思います。そこから、仕事との向き合い方が大きく変わりました。

まず変わったのは、仕事を見る視点です。ただ言われたことをこなすのではなく、
「そもそも何を聞き出すべきなのか」
「相手は、何に本当に困っているのか」
「その背景には、どんな構造があるのか」
を考えるようになりました。

いま振り返ると、それまでの自分は作業をしていただけで、考える仕事をしていなかったのだと思います。

この経験が、思考の深さや行動の質、そして物事を捉える視座を、一段引き上げる大きなきっかけになりました。

視座を変えたのは、役職ではなく責任だった

── その気づきは、その後のキャリアにどうつながっていきましたか？

人材ビジネスの経験を経て、
再びEC中古トラックの販売会社に戻ることになります。

最初から役員として戻ったわけではありません。
まずは一社員として現場に入り、既存事業の改善と拡大に取り組みました。

結果として、担当していた事業は200％近く成長しました。

その実績を評価され、
常務として経営に携わることになりました。

── 常務として、最初に意識が変わったポイントは何でしたか？

一番大きかったのは、PL（損益計算書）（※）を見る目線が変わったことです。

社員の頃も数字は見ていました。でも、役員になると意味がまったく違う。数字は嘘をつかない。会社の実態は、すべてPLに出る。

利益が出ているのか。どこに無駄があるのか。このまま進んだら、半年後・一年後はどうなるのか。そうした判断のすべてが、自分の責任として返ってくるようになりました

── 経営に関わる中で、求められる力も変わりましたか？

大きく変わりました。
自分ひとりが頑張っても、事業は伸びないと痛感しました。

必要だったのは、チームをどう動かすか、マネジメントをどう設計するか、そして、限られたリソースをどこに投下するか。

個人の成果ではなく、組織として成果を出す視点が求められるようになったんです。経営は、点じゃなくて“線”で考えないとできない。

そう強く感じるようになったのも、この頃でした。できる人が一人いるだけでは、事業は伸びない。それを初めて本気で理解しました。

※PL（損益計算書）：その企業における1年間の売上・コスト・利益を通じて、収益性や成長性を示す決算書。

経営に携わる中で、「どの事業に向き合うのか」は、単なる異動や役割変更ではなく、自分がどの社会課題を背負うのかという選択になっていきました。

次に彼が向き合うことになったのが、ベルタグループが注力する産後・育児というライフステージです。その中核を担う事業として位置づけられているのが、ベビー用品のレンタル・中古販売を行う「ベビレンタ」でした。

なぜ、ベビレンタだったのか

── なぜベビレンタという事業を選んだのでしょうか？

ベルタが掲げる「ライフステージ産業への挑戦」という考え方に、強く共感したからです。その中でもベビレンタは、産後・育児というライフステージにおいて、まだ十分に解決されていないリアルな課題に向き合っている事業だと感じました。

育児は、「数ヶ月我慢すればいい」「みんな通る道だから仕方ない」とされがちです。

でも実際には、ベビー用品の選択ひとつで、親の睡眠や体力、精神的な余裕は大きく変わります。「こんな商品があれば楽だったのに」「買ったけど、ほとんど使わなかった」そうした声を、後から聞くことが本当に多い。私も父親なのでよくわかります。

レンタルという選択肢を広げることで、育児の負担そのものを軽くできる。
この課題を、事業として解決しなければならないと考えました。

いまの意思決定軸は、弱みを徹底的につぶすこと

── 社長として、現在の意思決定で大切にしている軸は何ですか？

一言で言うと、ウィークポイント（弱み）を徹底的につぶすことです。

事業が成長フェーズにある今、新しいことを増やすことも大切ですが、まずは事業基盤を強くすることを優先しています。

特に重視しているのが在庫管理です。在庫回転率、時期、エリア、利用期間。これらのデータをどう扱うかで、収益構造は大きく変わります。感覚ではなく、データを「情報資産」として活かす意思決定を徹底しています。

ベルタグループは、数値で挑戦できる環境

── ベルタグループという環境を、一言で表すと？

めちゃくちゃ定量評価する会社だと思います。
感情や雰囲気だけではなく、数値を軸に物事が判断される。

だからこそ、停滞は認めない。
常に成長を求められ、甘えを忘れさせてくれる環境がある。
その点が、事業責任を担う立場としても、非常にフィットしていると感じています。

年齢や経験に悩む学生へ、伝えたいこと

── もし今、「自分はまだ早い」「経験が足りない」と感じている学生がいたら、何を伝えますか？

正直に言うと、不要な思考だと思います。
就活も、社会に出ることも、誰だって最初は未経験です。

だからこそ、「やったことがないからやらない」という選択をすればするだけ、「やった」人との差は広がっていく。

一歩目は、確かに一番ハードルが高い。
でも、二歩目からは確実に下がります。

やってみると、「意外と大丈夫だった」「思っていたより世界が広がった」
そう感じることの方が多いはずです。

無駄な経験は一つもない。
すべてが、次につながっていきます。

責任は正直、重いです。
楽なものではありません。
それでも、経験できるなら、した方がいい。

事業の数字に向き合い、判断の結果から逃げずに考える。
その経験は、後から必ず効いてきます。

── 最後に、どんな学生にベルタグループへ来てほしいですか？

甘えを求めず、挑戦したい。
失敗からも学びたい。
学生でも数字や結果に向き合える会社を求めてた。
そんな学生と働きたいです。

ベルタには、年齢や肩書きではなく、
視座・思考・行動、そして結果で評価される環境があります。

完璧である必要はありません。
最初から優秀である必要もありません。

ただ、
「事業を自分ごととして考えたい」
「数字や結果から逃げずに向き合いたい」
「自分が変えないと、何も変わらないと思える」

そんな人にとって、
ベルタは間違いなく、成長できる環境です。

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