社員2名の創業期に飛び込み、キャパオーバーを乗り越えた新卒1期生が、事業推進リーダーになるまで。

X Mile（クロスマイル）で働くメンバーの等身大の成長ストーリーをお届けするインタビューシリーズ。第1弾は、19年新卒1期生として創業期から会社を支え、現在は事業推進リーダーとして活躍する劉（りゅう）さんに話を聞きました。

プロフィール

・名前：劉（りゅう）
・部署：事業推進室リーダー/エキスパート
・土日の過ごし方：ボクシング、ドライブ
・座右の銘：人生は自身の振る舞いで決まる
・キャリア変遷：HR事業部キャリアアドバイザー・セールス → リーダー → 新規事業・支社立ち上げ → HR事業部の複数チームのリーダーに→ 事業推進室

「日本経済を変えたいという想いが、野呂さんと重なった」

── まずは自己紹介も兼ねて、X Mileへの入社を決めたきっかけを教えてください。

新卒1期生の劉です。よろしくお願いします。

生まれは中国で、6歳のときに来日しました。幼い頃の日本は、世界でも有数の経済大国でした。でも大学生になる頃には、あの勢いが失われていた。「ポテンシャルがあるのに、もったいない」という危機感が、キャリアを考える原点になっています。

大学院1年生のとき、OB訪問アプリ「Matcher（マッチャ）」で代表の野呂さんの投稿を見つけたのが最初の出会いです。当時はまだ社員2名、マンションの一室がオフィスという文字通りの創業期でした。規模だけ見れば躊躇してもおかしくない。最初は休学という形で様子を見ながら関わり続けました。

それでも進んだのは、野呂さんのビジョンに共感したからです。「ノンデスク産業から日本経済を変えたい」という想いが自分のそれと重なっていた。他にも2〜3人規模のベンチャーを見ていましたが、戦略的な根拠を持ってそこまで考えている会社はなかなかなかった。そこが決め手でした。

2019年9月にインターンとして参画し、そのまま新卒1期生として入社を決めました。

「声がかかった仕事に、とにかく全部向き合ってきた」

── 入社から現在まで、どんなキャリアを歩んできたのでしょうか？

最初は、人手が必要なことは何でもやる、という状態でした。事業部でキャリアアドバイザー（CA）とセールスを兼務しながら、ドライバーさん向けの集客記事を書いたり、採用リストをまとめたり。泥臭い仕事からのスタートです。

その後メンバー、リーダーと経験を積み、入社1〜2年目でマネジメントや複数ユニットを任せていただきました。事業部が拡大したタイミングでは新支社立ち上げに携わり、新事業部では市場調査からターゲット設定、立ち上げまでを担当しました。今は事業推進室で、数字分析や戦略立案を通じて事業部全体をサポートしています。

特定のキャリアにこだわって歩んできたというより、目の前に来た役割に全部向き合ってきた結果が、今のキャリアだと思っています。

「先月の正解が、翌月には通用しない。常にキャパオーバーだった」

── 苦労した時期はありましたか？入社当初のことを聞かせてください。

大変だったことは、常に、常にありましたね（笑）。

一番印象に残っているのは、入社1年半〜2年目で4つのチームを並行して統括していた時期です。毎月4〜5名が新たに入社してくる組織拡大の真っ只中で、「採用の強化」と「売り上げの最大化」を同時に求められていました。

新しく入るメンバーは人材紹介の経験がない方も多く、教育にも一定のリソースが必要です。先月うまくいったやり方が、翌月にはもう通用しない。オペレーションをゼロからつくり直して、教育体制を整えて、またつくり直して。1〜2年前まで学生だった自分が、それだけの広いスケールで事業を見なければいけない。正直、キャパオーバーでしたね。

正直に言えば、上手く成果を出せている感覚を持てずに辞めようかと頭をよぎった瞬間が、6年間でなかったとは言えません。でもそのたびに立ち戻る考えがありました。「今ここで辞めても、この壁はどこかで必ずまたぶつかる。だったら今超えてしまった方がいい」。

どうせ向き合うなら、今がいちばんいい。そう思えたことが、踏みとどまる力になっていました。

転機は2つあった。「視野の壁」と「リソースの使い方」

── その状況を、どう乗り越えたのでしょうか？

転機は2つありました。

1つ目は、「自分だけで解決しようとするのをやめた」ことです。

当時は視野が狭くなっていて、自分のリソースだけで何とかしようとしていました。でもCEOの野呂さんや先輩方にフォローしていただく中で、考え方が変わりました。「成果達成のために何とかする」——それがマネジメントの本質だと野呂さんから教わりました。社内外のリソースをフルに使って最短距離で達成する。その視野を持てるようになったことが大きかったです。

2つ目は、COOの渡邉さんから教わったデータドリブンの思考法です。

「やらなきゃいけないことが100あっても、成果に必要なのは実は10か15かもしれない。その10をどういう優先順位でやるか」という発想です。事業全体を俯瞰して、最重要課題がどこにあるかを数字で見極めていく。この視点が持てるようになってから、ようやくキャパオーバーを脱せた気がします。

「できないことを細分化すると、次の一手が見えてくる」

── 6年間で壁を乗り越え続けてきた中で、今身についたと感じるものは何ですか？

課題を細分化する習慣だと思います。

「できない」「きつい」と感じているとき、実はいろんな要素が絡んでいて、その中の一部だけがうまくいっていないことがほとんどです。漠然と「やだな」と思い続けるのではなく、「どの要素が足りないから成果が出ないのか」を構造的に分解する。数字に落とし込んで「これとこれさえできれば、論理的にここまでいける」とイメージできれば、自分も落ち着くし、次の一手が見えてくる。

この感覚を手に入れられたのは、あのキャパオーバーの時期があったからこそだと思っています。