スタメンでは、12月1日〜25日まで note relay 2025 を実施しています🎄

スタメンの人や組織、事業など、リアルが詰まっている内容になりますので、ぜひ御覧くださいませ。

初めまして。株式会社スタメンでインサイドセールス部長を務めております大野と申します。

最近、インサイドセールス(以後IS)界隈の発信を眺めていると
・ISはテレアポ部門じゃない
・ISは人材の登竜門じゃない
・ISはアポとるだけの部門じゃない
といった旨の発信が目立っているように思います。

私自身、SaaSベンチャーを以下のような形で3社経験しています。
・50~200人規模のフェーズでMrk、IS、FSを経験し最終的にインサイドセールス部長
・著名ベンチャー企業でのエンタープライズBDR
・上場済150人規模SaaS企業でのIS部長
本記事では様々なステージの企業でISや周辺職種を経験した上での見解と、今所属している株式会社スタメンはどうなのか？について記載していきたいと思います。

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▪️結論（最後にまた戻ってきて欲しい）

インサイドセールスは供給部門です。
皆さん、迷うことなくガンガン供給していきましょう！！！

▪️The Modelインサイドセールスの定義

IS部門を語る上で、そもそもISやThe Modelがどういった背景から生まれ、どう定義されているかは説明する必要があるかなと思います。
と思いましたがわかりやすくまとめているnoteがあったのでそっち読んでください笑

要はThe Modelは広義でいう営業を分業して業務をある程度単純化することで効率化しつつ、KPI管理しやすくするためのレベニューモデルってことだと私は解釈しています。

こちらを踏まえると、ISがすべき仕事はあくまでアポイントをとることであり、アポ数の最大化がミッションであることは間違いないでしょう。
ではなぜ界隈で騒がれているのでしょうか。

▪️インサイドセールスのプレゼンス向上

ぶっちゃけ、これに尽きるだろうなと思います。
アポ取るだけの部門だとか、FSになる前の下積みだとか、ISよりFSの方が上だとか言われて、ISに誇りを持っている人はそりゃ怒るわけで。
「ISは本当はこんなに素晴らしいんだ！尊いんだ！」と発信することで職種のプレゼンスを向上させ、下に見られたくない気持ちとてもわかります。
というか、私も貶されるのはとっても嫌です。
ですが、Mrk~FSまで全て経験した上で本当に思っていますが、

FSよりも会社に対して価値貢献できているISが果たしてどれくらいいるでしょうか。

これは、ISで価値貢献レベルが高い人はFSにコンバートしがちという実態がある故かもしれませんが、The Modelの背景を踏まえたミッションを正とするとアポを取るよりも受注する方が難易度は高いです。

▪️インサイドセールスのKGI

次に追ってきたKGIの話が出来ればと思います。
私はこれまで
・アポ数
・有効商談数(パイプライン数)
・ターゲット企業接点数
・パイプライン金額
・経由受注金額
をKGIにしたことがあります。
先述した通り、難易度が一番高いのは経由受注金額です。
じゃあ経由受注金額にするのが絶対的に正しいか？で言うとそれは違うと思います。
多くのシチュエーションにおいて、「スキル的に可能なら」経由受注金額を追う方がいいようにも感じられるかもしれませんが、戦略によっては他の指標を選ぶ方がいい可能性もあります。選択肢ごとの選ぶべきシチュエーションについて見解を述べようと思います。

▪︎アポ数

・商品がPMF前or直後でできるだけ多くのお客様に触れて欲しい
・ISに対してFSの数が多くスキルも十分なため、最高効率でアポを設定したい
・同じターゲットでクロスセルできる商材が多数あり、顧客接点を最大化したい

▪︎有効商談数(パイプライン数)

・Mrkが顕在ニーズのお客様を高い精度でナーチャリング可能
・商材がPMFしており、届けるべき価値が定義されている
・FSが商談で逼迫しており、短期で受注を目指せる商談に集中したい

▪︎ターゲット企業接点数

・商材のリードタイムが非常に長く、単価が高い
・大企業向け商材でターゲット企業が明確かつBDRでのアプローチが大半
・アカウントプランを作成して戦略的に企業を攻略する必要がある

▪︎パイプライン金額

・商材の受注単価を上げたい
・商談数と受注金額のいいバランスで両どりしたい
・追うべき指標を一つにしたい

▪︎経由受注金額

・FSとワンチームで仕事をやっていきたい
・とにかく短期での売り上げを最大化したい
・ISが経由受注に貢献できるだけのスキルを有している

▪︎追うべきKGI

ざっと書きましたが、このように会社やメンバーの状態によって優先すべき指標が変わるのが結論だと思います。
エゴを捨て、会社の状態を正しく理解し、その時必要な指標を供給することがISが果たすべき役割なのだろうと私は思います。

▪️人材育成機関としてのIS

こちらについても見解を述べようと思います。
ISは
・最低限の商材、業界知識でも業務をスタートできる
・スクリプトと行動管理があれば最低限の成果が上げやすい
・顧客接点機会がThe Modelの中で一番多い
などの観点から、未経験で初めに挑戦する職種としては取り組みやすい側面があるのは事実だと思います。
そして現在採用市場は競争環境にあり、どの職種も経験者採用は非常に難しいです。
もちろんMrk,FS,CSなどの経験者やスキルが高水準なビジネスパーソンをどんどん採用できる企業はISを人材育成期間と捉える必要もあまりないかもしれませんが、それが難しいのであれば社内で育成していく必要がありますし、未経験人材を早期にSaaSに馴染ませ、かつどの領域でも必要な顧客理解やアクションの土台を作れるのはISだと思います。
もちろん私自身、育ったメンバーが他部署にコンバートされてISの目標達成難易度が上がったりするのはしんどいと感じます。でもそれ以上に会社の成長が止まってしまう方がしんどいです。
先日、会社の経営会議で「ある部門の採用が結構大変で、業務の状況的にも未経験者をゆっくり育成する余裕がないからISで未経験者を育成していくのはどうか」といった旨の発言を聞いた時にちゃんと考えました。その時に上のような考えが浮かび、人材育成機関としてのISについてもちゃんと向き合おうと思えました。

▪️ISは供給部門であれ

ISは事業成長のキードライバーにもなれるし、スタックさせる要因にもなりえます。
ここまでの話を踏まえてIS従事者の方はもう理解いただいていると思いますが、メインで追う指標なんて会社のフェーズやメンバーのスキル感で変わるし、部門の在り方だって変わるんだから外の目なんて気にせずに主語を会社にしてやるべきことをやろうぜって話。今の会社に足りないものを供給することこそが現代のISに求められている役割なんだから。

▪️最後に

ここまで読んでいただいた方！参考になったり共感いただけていれば是非投稿のいいねをお願いします！と媚びたところで

さて、本投稿はリレー投稿企画です。ここからが本題です(笑)。
現在私が所属しているスタメンのISは今
・FSと一緒に経由受注を追う
・様々な部門へのコンバートも視野に入れた人材育成機関
として生まれ変わろうとしています。
プライム市場への上場を目指す上でカルチャーフィットしつつ高い水準で業務を行えるメンバーや、事業戦略を思考し、べき論を唱えつつもベストエフォートで戦えるリーダーやマネージャーなど様々な人材を必要としています。
特にマネージャー人材については大絶賛募集中です。人材育成機関の側面を持つ以上、会社内でもかなりの人員を要する部門になっていく可能性があります。
是非更なる自己成長を求める方、同じ方向を向いて働ける方、気軽にご連絡をいただけると嬉しいです。
ではまたどこかで。