安藤とのゴルフが、私の運命を変えました

5年前には、「識学」で自分が働いているとは想像もつきませんでした。
新卒で入社した会社の同期だった安藤（現「識学」代表取締役）から、「自分が設立した『識学』という会社を手伝ってほしい」と声をかけられた時も、安藤のすごさは知っていたものの、自分も当時の会社でそこそこのポジションにいたので断りました。

考えが変わったのは、安藤に誘われたゴルフがきっかけです。
1ホールごとに、識学に基づいて、自分のマネジメントの誤ったところを明らかにされるんです（笑）。
これはたまりません。

自分がよかれと思って部下にやってきたことは、識学に照らし合わせるとことごとく間違ったことがよくわかりました。
ひとつも反論できず、ラウンドが終わる頃には考えが180度変わって、転職を決意していました。

落ち込んでいる部下を焼き肉に誘ってじっくり話を聞く。
結果が出なくても、頑張った姿を誉めてあげる。
どれも悪意はなく、部下のためによかれと思ってやっていたことです。
でも彼らのパフォーマンスが改善することはなく、退職する部下もいました。
世の中のマネージャーの方々も、きっと似たような悩みを持っているのではないでしょうか。

識学を知ると、自分のマネジメントの間違いが明らかになります。
多くの人に知ってもらい、日本の会社のパフォーマンスを上げていきたいと思っています。

識学の方法論に従えば、IPOも難しくはない

「識学」に移った後の大きな挑戦が、上場でした。
安藤からは「識学の弱点は社会性がないこと。その弱点を補うためにもIPOを実現し、その有用性を証明したい」と言われていましたが、僕にはIPOの経験はありません。他の取締役や従業員にも金融業界出身者・監査法人出身者はいません。
今でも「未経験者ばかりでどうやって達成したのですか」とよく聞かれますが、こういうケースは意外と珍しいようです。

でも、
①組織を機能的に動かし、無駄な動きをさせない
②専門系知識に関しては期限前であれば、どれだけ失敗しても構わない
という識学の方法論に従えば難しいことではありません。
わからないことは証券会社や監査法人に確認しながら必要な書類を作りました。
もちろん素人同然なので、毎回書類は修正の指示で真っ赤です（笑）。
そうやってPDCAを高速で回すことで、予定通り、2019年2月に東証マザーズに上場しました。

上場の過程で大きなトラブルはありませんでしたが、設立から4期という早さだったので、「会社」としてのルールが未整備な部分がいくつかありました。
これは単純に新たなルールや制度を作ることで解決します。
新しいルールや制度を設けようとすると、これまでのやり方と違うために従業員のモチベーションが下がったり反発が生まれたりする。そして、これを気にしてしまうと、事前準備や話し合いに多くの時間がかかる。
これは周囲の上場準備をされている方からよく聞く話です。

でも、識学ではルールの遵守が会社運営の基本なので、決めるべき人がルールを決めて、実行します。
そして、遵守状況をチェックし、必要に応じて新しいルールや制度・仕組を導入するというPDCAを無機質に回します。
そうすることで、会社の「あたりまえ」の基準を上げていくのです。
ちなみに、誰からも不平や不満は出ていません。
仮に出ていたとしても、いちいち個人的感覚である不満には付き合いません。責任者として責務を果たすうえで必要な権限です。
それは逆に全員が遵守すべきルールとなり、特別扱いのない平等な環境の礎となるのです。
こうして上場を目指すなかで「識学」もそれにふさわしい会社へと変貌し、社員もさらに生き生きと働くようになっています。

「池浦さん、いまどこですか？」

その頃、自宅で夕食を食べていたら証券会社の方から電話がかかってきたことがあります。
「池浦さん、いまどこですか？」
というので、
「家でご飯を食べています」
と答えたところ、たいへん驚かれました。
通常、上場の佳境を迎えるタイミングでは、関係者が夜を徹して作業することや土日も休みなく働くことが少なくないそうです。

識学通りにやることでロスタイムなく組織を機能的に動かせば、問題なく期限までに提出できると考えていましたし、徹夜で仕事をしたところで、効率が落ちてミスが生じる可能性が高まります。
それよりしっかり休んで、充電したほうがいいですよね。
僕だけでなく、上場に関わったメンバーはみんな、上場直前も20時には退社していました。

今後はダイバーシティが欠かせない

「上場＝会社が社会のものになる」と、よく言われます。
実際、これまで「識学」を知らなかった人にも知られるようになり、責任の重さを痛感しています。
社長の安藤は僕よりはるかに遠い未来を見ているので、僕の次のミッションは、その未来の実現に向かって「識学」が次のステージに進む土壌を作ること。
そのために、識学の有用性を今まで以上にわかりやすく証明し、広げていかなくてはなりません。

そのひとつに、多種多様な人に「識学」に加わってもらい、業務を拡大していくことを考えています。
たとえば、エンジニア。識学クラウドというサービスはすでにあるのですが、それの機能拡充や他のITツールと融合させた今までにないオリジナルのツールを生み出して、識学の浸透をサポートできたらおもしろいと思いませんか。
これまでは自社にエンジニアがいなかったので作るのに時間がかかっていましたが、今後はどんどん挑戦していきたい分野です。

識学を通じたマネジメント改善を一社でも多く提供することは、本来の意味での生産性向上の実現に繋がります。
業務の無駄を排し、社員が自ら高いモチベーションを持ってゴール達成のために働く。そうなれば当然、無駄な残業時間は減り、業績は上がります。
一社でも多くそんな会社を増やしていくことが、上場後の我々が果たすべき大きな役割だと思います。

「あの人は社長に気に入られているから」は識学では無用

これまで僕が働いたなかで、「識学」はもっとも無機質な会社です。
この4年間、全社的なイベントを除いて、部下とランチや飲み会は一度もしていません。
無機質とは、平等ということ。
安藤と僕は以前からの友人でしたが、今は安藤は社長で、僕は部下です。上司と部下の関係性以外はありません。また僕は、社内で特定のメンバーと仲がよいということもありません。
なぜかというと、「ルールが感情を持つ」可能性が高まり、それが組織運営を阻害するからです。

また、識学では、「結果でのみ評価」を行っています。
以前の職場では、評価は定性評価が半分を占めることもありました。上司による印象が、昇給を含めた評価を左右するのです。
その結果、評価面談の直前に上司をランチに誘い、いかに自分が頑張ってきたかをアピールし、上司のおかげだと感謝を伝えて評価をよくする、というような行動をとる人物が出てくる。
いまでもこういった心証評価は、多くの企業に残ってるとききます。

「あの人は社長に気に入られているから」
という愚痴も、よく聞きますよね。
こういう文化は無駄やモチベーションの低下を加速するばかり。一方、結果でのみ評価というのは客観的事実のみで評価を行うこと。
上司の主観的評価と客観的評価では、どちらが平等かというのは明確ですよね。

あともうひとつ、これまでの会社と「識学」が違う点がありました。
識学は設立4年を過ぎたばかりのベンチャー企業ですが、「やることやったら、早く帰る・休む」ということが実践されています。
上司より先に帰ってはいけない、といった頑張りをアピールする不文律が存在しないので、社内を見渡しても帰宅時間は早い。
また、結果でのみ評価するという前提ですので、有給等の休みを取ることもあたりまえに発生しています。
頑張りをアピールする必要がない文化を定着させることは、従業員にとっても良い環境であると思いますね。