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代表インタビュー後編:ジャパン・トゥエンティワンの実現したい世界

前回、ジャパン・トゥエンティワン(以下、「J21」)の実現したい世界について、代表の岸本にインタビューを行いました。
今回は後編をお届けします。それではどうぞ!

※前編はこちらから

トップダウン型からの脱却。王道の経営手法で成長を。

── これまでのJ21は、どんな会社でしたか?

 過去20年間は、創業オーナー主導の典型的なトップダウン型企業でした。いい面も悪い面もあったと思います。力のある少数精鋭のコアメンバーで創業10年、社員数が10名前後の時代までは、そのトップダウン型の経営スタイルが機能していたと思います。

 しかし、直近10年、特にここ5年は主力ビジネスの成長もあり、社員数が20名を超え30名に近づいてきました。トップダウン型から脱却して組織と指示体系を含め、現場の情報収集役でありつなぎ役となるリーダー層を育てながら、会社としての形を整えていかなくてはいけなかった。どんなに優れた経営者でも、一人だけで30人もの社員と10を超える製品群を管理し、売上・利益を最大化することはできません。
 創業オーナーは非常に自分の能力を信じる力が強かった、が故に権限や意思決定を委譲していくことができていませんでした。世界最先端で魅力的なイスラエル商材を幾つも取り扱いながら、過去に売上10億円を超えることができなかった原因は、偏ったトップダウン型経営が続いていたことにあると考えています。
 基本的な人事戦略を整え、基本的なマーケティング戦略を構築し、体系だった組織で顧客への価値提供や継続的なフォローアップを実行していく。入社当時は悲観的というよりも、王道の経営手法を取り入れるだけで、この会社はどれだけ成長出来るんだろうと、ワクワクとポジティブに感じだことを覚えています。今でも、まだこの会社の持つ資産と可能性を、経営者としての私自身が最大限引き出しきれていないと常に感じていますし、私自身が会社の成長の天井とならないよう、常に学び、成長し続けたいと考えています。


 売上高10億円はあくまで通過点です。売り上げ(利益)を20億、50億と伸ばし、同時に社会へ提供する価値を向上させるために必要なのは、王道であり教科書的な経営手法と、地道な実行の積み重ねです。どんな仕事もそうですが、ウルトラCはそうそう実現できないですし、できたとしても再現性に乏しい。会社の組織能力も個々の社員のスキルも、良いところを意図的に伸ばし、悪いところは少しづつ改善していく。その当たり前の、積み重ねの実行サイクルをしっかり回し続けることを大切にしています。

 J21は非常に恵まれたモノ・カネ・ヒト・チエといった経営資源を有しています。弊社の規模で、イスラエルの小規模なスタートアップ企業からMobileye社(現在Intel傘下)のような大企業に至るまで、信頼関係を構築し、日々コミュニケーションを取り、継続的に日本市場の開拓~成長までのフェーズを任せてもらえる企業は数少ないと思います。


人事制度を整え、営業プロセスも改善

──岸本さんが代表になった際の課題感と、その後の取り組みについて教えてください。

 具体的には人事制度がとにかく弱かった。というか、採用、評価、育成等々の基準等が全くない状況でした。それまでは、評価も含め創業者の感覚だけで物事が決められていました。殆ど話もしていないメンバーなのに、ましてや定期レビューもしていないのに、その人の業務に対して評価がなされるなんていうのは、おかしいですよね。

 経営を引き継いだのが1年半前で、昨年の11月に人事担当が参画してくれました。人事戦略の構築や運用についても一連の仕組みができ、試運転も終わり、期初である2021年7月から本格的に運用を開始しています。個人の成長を支え、評価する仕組みも回り始めました。採用活動には更に力をいれて、より多くの魅力的な方に入社してもらって、J21と一緒に成長して頂きたいと考えています。

 育成に関して、私はGlobis経営大学院でMBAを取得したことをきっかけに、社会人として大きく成長することができました。自社の社員に関しても、同校でのビジネス研修を会社から補助を出し受講してもらう機会を増やしています。社内に一般的なビジネスフレームワークや思考法が浸透し、共通言語が増えてくることで、お客様への価値提供レベルの向上は勿論ですが、現在課題視している、オペレーション面の改善、コスト削減、効率化、スピードアップが望めると考えています。

 また、営業やマーケティングなどの実行面に関わるプロセスも改善を継続的に促しています。こちらも昨期から取り掛かりましたが、徐々に形がみえてきました。Teamsも含めたOffice365のパッケージは基本アプリ以外にも便利なツールがあり、まだまだ活用度を高めながらDXを推進できそうです。マーケティングオートメーションツールのHubspotも導入し、活用を開始し、成果が出始めています。
 導入して終わりではなく、いかにツールを使い倒し、目的を達成していくかということが重要です。実際にオペレーションが効率化され、しっかりそのサイクルが回り、お客様への価値提供レベルは勿論、顧客生涯価値(LTV)を最大化することを見据えています。


※HubSpot活用記事はこちらから


3つの価値観に共感してくれる人と一緒に成長したい

──どんな方と一緒に働きたいでしょうか?

 J21として大切にしたい3つの価値観を昨年の人事戦略策定時に策定しました。3つの価値観の、それぞれ説明にピンと来る方、こんな環境で成長したいと思われる方とぜひ一緒に働きたいと思っています。

①Think Positive
 弊社の場合、新規製品を取り扱うことが多いので、批判や評論、粗探しをしていると、基本的に何も進みません。粗なんて幾らでも出てきますw イスラエルの商材は、ダイヤの原石のようなものが多く、扱い手の磨き方や売り出し方次第で、ダイヤモンドにもなりますし、ただの無価値な石のままで終わってしまう可能性もあります。正に、頭の使い所です。ですので、良い点を見つけて磨きこんでいく作業に面白さを感じる方はJ21にフィットします。

②Take Action
 ポジティブに物事を捉えたうえで、考えているだけではなく、行動に移さないと何も生まれません。J21の場合、起案した人がやってみるというカルチャーを持ち、推奨しています。論理性、戦略性をもって行ったチャレンジに対して、失敗は問いませんし、むしろそこから次に繋がる学びを見出せる人を評価します。成功するまで、地道に仮説検証のサイクルを回せる人はぴったりです。

③Co-Creation
 社内外の人たちと協調して働くことも重要です。トップダウン型の頃の名残で、個の力に頼ることもまだまだ多いですし、決して個人の能力を向上させることを否定するものではありません。ただ、ビジネスを成長させるには、これまで弊社で大半を占めていた個人依存型の足し算型のビジネスの推進方法から脱却し、チームとしてそれぞれが掛け算で繋がって成果を最大化することが必要です。個人最適ではなく、全社最適の視点で協調性を大切にしてくださる方と一緒に働きたいと考えています。


※コアバリューについてはこちらから


──最後に一言お願いします!

 J21は、いま新しいステージに突入したばかりでまさしく第二創業期です。ご縁があって入社して頂ける方で、ご自身の目指す方向性を定めていて、かつ成長意欲があって基本的な努力ができる方であれば、チャンスはそこら中に転がっている状態です。ユニクロの柳井さんが、とある本の中で経営者を数百人単位で作るんだというコメントをしておられました。私自身も経営者としてまだまだ成長するための努力をしていきますが、5年、10年後にJ21でも、例えば、子会社の形で社長(経営者)職をつくり、成長速度と社会への提供価値を更に高めたいと考えています。

 7月に東京本社のオフィスも移転し、ビジネスを推進するうえで、コミュニケーションを取りやすく、それぞれの仕事が自然と見える化できる環境になりました。人事制度や研修についてはまた別途ストーリー掲載しますが、成長のためのサポートは惜しまない会社です。

少しでも気になったという方はお気軽に話ができればと思います!


【東京本社は品川→渋谷にオフィス移転しました】


── 以上、代表インタビュー後編でした。ぜひ、J21に興味を持っていただいた方はお気軽にご応募ください!


(メンバー紹介はこちらから)

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