社長と常務が語る“スタッフの成長を促す”新評価制度とは

みなさん、こんばんは！

株式会社ジーピーオンライン、広報チームのトシヲです。

ジーピーオンラインは今年度から評価制度を刷新しています。

約1年という月日をかけて常務の鈴木とマネージャー陣で進めてきた長いプロジェクトでした。

スタッフがやりがいを感じながら成長して働ける環境づくりのために今回仕立て直しされた新評価制度について、社長と常務に新評価制度の背景や移行するまでの裏話をお酒の力を借りながらインタビュー形式にてお送りしたいと思います！

―「１人ひとりの成長を後押しする」ための新評価制度だと聞きましたが……

※豊：社長の豊永　鈴：常務の鈴木

豊：うん、まさにその通り。
今までの360度評価だと「職種」や「役職」「年次」などは計算に入れず、全員一律の基準でした。なので、入社1年目のスタッフと入社10年目のマネージャーを同じ項目で評価したりと、矛盾や不公平が生じていたし、まっすぐスタッフの成長を促すものではなかったと思う。

鈴：そうですね。
これまで社内方針を定めても、スタッフ一人ひとりの成長を導く流れとは、うまく整合できなかったんです。結果、スタッフ個人の行動プランに落とし込むと、目標の立て方や数値がバラバラになり、社内方針とズレが生じていました。

豊：それに、人数が増えてきたこともあり、360度評価だとマネージャーや役員、上長、それぞれ異なる評価のバラつきも増えてきたように思う。個人の主観というのか……、評価者としての経験が少ないと定性的な判断に偏ったり属人的な評価に陥るケースがあったり……。
今回、その反省点を踏まえてスタッフの成長を後押しする方向に大胆にシフトしたんです。

―制度の見直しの中で「評価の見える化」を検討されたのでしょうか？

鈴：ええ、その部分に心血を注ぎました。
スタッフにとって、自分の強み・弱みが見えれば改善点も認識できますから「評価の見える化」に取り組みました。

豊：そう、最優先は「何をすれば評価が上がるのか？」「自分のどこを伸ばせば成長できるのか？」が、しっかり見えるということ。もちろん、どこまで突き詰めても100%の見える化は無理。だけど、自分の何がどう評価されているのかが解れば、自ずと先が見えて次の成長につながるから……。

鈴：要するに「ブラックボックス化」してたのですよ。
何がどのように評価されているのか、分からない。逆にどこが評価されていないのかも、よく見えなかったわけです。

豊：なので、今回は自分の強み・弱みがよく解る制度を目指した。
ただ、減点主義じゃなくて、スタッフ一人ひとりの成長を支援する形が理想だと考えていて……。

―具体的にどのような手順で、新評価制度は展開されるのですか?

鈴：えーっと、評価シートが「受け皿」になるのはこれまでと同じです。
ただし、ミッション管理は以前の目標管理から、いっそう進化させています。まず、ジーピーオンラインとしての会社方針があり、各部門の方向性と、スタッフ個人の方向性を一致させることを第一に考えました。

豊：会社・部門・個人の方向性をクロスさせることが大前提。
3つのベクトルを合わせて業務を進めていってほしいので、「ミッション遂行プロセス」という項目の点数配分を、いちばん高く設定してあるのが特徴かな。スタッフは、職位に応じた重要業務を上長と相談しながら計画し、その成果が最大の評価ポイントになるように考えられていて……。

鈴：ただし、ミッションの達成度だけを見て「どれだけできたのか？」という成果軸の評価ではありません。

豊：そう、そこが重要！
スタッフの努力過程、成長の可能性も視野に入れたポジティブな評価を目指しているので。能力評価だけじゃなく、同時に伸びしろというか「成長の可能性を探す」ためのもの。なので、マネージャーにはフィードバック面談が終わったときは、「スタッフが部屋からスキップして出ていけるような会話を心がけてください」と伝えています（笑）。

―１人ひとりの成長にフォーカスを合わせるのは大変な作業なのでは?

豊：うん、そのためにGoogleなどの大手でも導入している「OKRの考え方」を少しだけ採り入れたり、1on1の「フィードバック面談」や部下の「行動観察」を、1ヵ月～3ヵ月という短いタイミングで、繰り返していったりというのがポイントかな！毎回、上司と部下でしっかり話し合ってフレキシブルに目標を調整しながら、業務変化に細かくフィットさせていく仕組みになっていると思う。

鈴：ええ、その点がいちばん大切ですね。
先ほど社長が言われた通り、減点主義じゃなくポジティブな視点の評価にシフトしました。
叱責とかじゃなく、モチベーションや意識向上を図るために行うのが「フィードバック面談」なんです。

豊：なにしろ、スタッフの成長イコール、会社の発展だから。
職種や専門性も考えて評価するけど、上長と本人の項目別評価（点数）にギャップが生じる場合も出てくるよね。そのときは「なぜ乖離が生じている」のかを客観的に見て、本人に解りやすく伝えて導いてあげる。そのために面談を繰り返すんです。

鈴：見える化を通して、次にどう努力していけばいいのか？今後どこを頑張ればいいのか？上長は「ベンチマークを設定するお手伝い」をする役割も担っていますね。

豊：スタッフの今を評価する目と、少し長い目で成長の可能性の両方を見る。
ミッションを達成しながら、確実にスキルアップできれば将来、本人が転職や独立を考えたときも（考えてはほしくないけども）、きっと有利になるはず……。

―でも、実際のところ上司ごとに採点の強弱や「甘辛」が生じませんか？

鈴：もちろん、ありえます。
「フィードバック面談」や「行動観察」など、上長が責任をもって対象者を育成しますが、一方で評価が偏らないようにマネージャーと役員が集まって「甘辛度」のすり合わせもやるんですよ。

豊：うん、上司の評価を絶対視せず、管理職全員が一堂に会する「全員評価会議」を設けていて、「部署によって変わる」「上司によって異なる」ということにならないよう配慮しているんだけど、めちゃくちゃ大変で長時間になる会議ですね……

鈴：定期的に、部門間のギャップや不公平感が生じないよう、見直しはずっと繰り返していきますよ。

―最後に「ミッション管理項目」を全員が見られるようにした狙いとは？

鈴：それは、周りのスタッフやチーム間でお互いに参考にして切磋琢磨してほしいから。行動や努力の跡が「会社業務のどこに直結しているのか？」を考えてもらいたいからですね。

豊：いつも「見られているという意識」は持っていてほしい。
全社員が目標を共有する環境へ変えていきたいし……。目標を理解し合い、互いに援助するような社内ムードを醸成できれば最高！チーム力の向上やコミュニケーション面で、より協力的な関係を深めてほしいと思う。全員のモチベーションアップに繋がる、生きた評価制度に仕上げていきたい！

……ありがとうございました。社長、常務、マネージャーが何度も集まり、議論を重ねながら練り上げてきた新評価制度。これから実際の運用の中で磨かれていくことに期待し、インタビューを終えます。