「御社は、思いやりをもった、たくましい人が育つ会社なんだなと思いました」

そう言ってくれたのは、株式会社Momentor代表の坂井風太さん。Remindでは今期、幹部から次世代リーダーまでが坂井さんのマネジメント研修を受講しました。

その坂井さんと、AI事業開発/戦略人事担当の松田、労務担当の花原の3人で、「外から見たRemindってどんな会社なのか」を率直に話す機会をいただきました。

社名「Remind」に込めた意味を公開の場で話すのは、実はこれが初めてです。

株式会社Momentor 代表　坂井 風太さん

2015年にDeNAへ新卒入社。DeNAトラベル配属後、ゲーム事業でIPタイトル運用や新機能開発リードを経験。2017年より「エブリスタ」に移り、サービス責任者・事業統括を経て、2019年にエブリスタ／DEF STUDIOS取締役、2020年にエブリスタ代表取締役社長に就任（経営改革・M&Aを推進）。2022年8月、DeNAとDelight Venturesの出資を受け、人材育成・組織強化領域のMomentorを設立。

「野原から事業を作るほうが、屈強な育ち方をする」

坂井：まず、いつ設立で、どういう事業をやっているか、いつもどう説明されていますか？

松田：設立は2019年で、いま8期目。業務委託も合わせて40名ほどの規模で、拡大フェーズです。もともとはホワイトカラーの人材紹介から始まったんですが、コロナで人材紹介が一切できなくなったタイミングで一度閉じて、代表の廣田たちが営業代行を立ち上げました。そこから、ブルーカラー特化の人材紹介と、それに紐づくフランチャイズ展開に広げていって。いまは人材紹介と営業代行、それからHR育成事業の3つですね。

坂井：そういう会社が一番強いですよね、正直。その時々で、ちゃんと収益が上がってお客さんが喜ぶ事業を見つけて、開発できた経験がある。最初から完全に出来上がった事業の会社に入ってしまうと、実は事業開発力って身に付かないんじゃないかと。本当にたくましいビジネスパーソンって、御社みたいなところからしか生まれないなと、他の会社を見ていても思います。「ビジネスで成功したい」という人は、本当はそっちのほうが向いている。これ、花原さん、どう思いますか？

花原：言われてみれば、そうかなと思います。私は前職で、ある程度形ができたところに入ったんですけど、その中でやっていても頭打ちを感じた経験があって。Remindに来てからは、ポジションも業務フローも何も整っていないところから1年やってきて、学べるものは今の環境のほうが多いですし、自分でやった経験は絶対にこれからの力になると思っています。

坂井：野原から実績や事業を作るほうが、屈強な育ち方をする。そういうことですよね。

なぜコーチングではなく、「共通言語」だったのか

坂井：拡大フェーズの中で、どうしてマネジメント研修に力を入れようと思ったんですか？

松田：実はその前に、7期から組織コーチングを入れていたんです。僕自身が変革を恐れない組織が好きなんですけど、入社した当時は、今のうまくいったやり方を守ろうとする空気も強くて。何かテコ入れができないかと思っていた時期に、ちょうどコーチングが流行っていて、個人で受けてみて良かったので組織にも入れてみた。ミッション・ビジョン・バリューの再定義とか、成果はあったんです。ただ——すごく人を選ぶな、と。合う人は伸びるけど、合わない人は脱落していく。それって結局、偶然に近い形で「コーチングで拾える人しか育てられない」んじゃないか、という疑問がずっとあって。

「泥クサいほど、オモシロい。」を合言葉に。「組織コーチング」が変えるRemindの企業文化と成長戦略 | カルチャー/環境を知る

『泥クサいほど、オモシロい。』の言葉を胸に、右肩上がりの成長を遂げてきた株式会社Remind。2024年春からは、さらなる飛躍を目指し、株式会社ミズカラ(旧GOAL-B)様の「組織コーチング」を...

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坂井：私は完全にわかっていないんですけど、コーチングで伸びる人と伸びない人って、何が違うんですか？

松田：僕のイメージですけど、もともとエフィカシー——自己効力感がある子には、ぶっ刺さるんです。それと付け加えて、セキュアベース（心の安全基地）が何かしらの形で構築されている子には、後押しが響く。でも、その土台がない子はついていけない。つまり、育つかどうかが本人の人生背景を含めた土台次第で、ほとんど運任せな気がしていて。「育つ人は育つ」というのは、僕は気持ちよくなかった。それなら、土台のあるなしに関係なく、みんなが学んで共通で使える言語——理論を入れたほうがいいんじゃないかと。坂井さんの動画を拝見していて、コーチング一辺倒は違うなと改めて思っていたのもあって、それが背景です。

坂井：わかります。問題って複雑なので、ひとつの処方箋で全部解決することって、あまりないんですよね。だから私は、複数の理論——複数の処方箋を渡すようにしているんです。理論は、俯瞰するための武器なので。

花原：私も昔コーチングを受けたことがあるんですけど、あれは「自分のゴールに対して後押しをしてもらって、小さな成功体験を積んでいく」もので。まさに今回の研修で出てきた「セキュアベース」が整っている人には効くけど、整っていないメンバーをどう引き上げればいいか、その答えが社内になかったんですよね。

坂井：花原さんの発表に「健全なマネジメントは、健全なリーダーから始まる」とあったじゃないですか。今の話を聞いて、健全なリーダーは健全な土台から始まるんだな、と。お二人は土台を作ろうとしてたんですね。

花原の最終発表資料から抜粋

「いろんな会社を見てきた中で、確実にベスト10に入る」

坂井：今回、受講人数がすごく多かったですよね。幹部だけじゃなくて。

松田：最初は少人数でやるつもりだったんです。ただ、事例を拝見していると新入社員でもやったほうが価値が高いという話もあって、次世代リーダーの育成も考えていた背景があったので、「次にこの子たちにリーダーになってほしい」というメンバーまで広げました。

坂井：次世代リーダーの方も、受講してみてどうでした？

松田：受講者のひとりであるインターン生の星を筆頭に、効果はかなり高かったですね。20代の若さで、自分の生存者バイアスに引っ張られずにマネジメントできるのはすごい。彼は訪問販売のチームでもダントツトップのエースプレーヤーなので、普通なら「やればできるから」と自分のやり方を模倣させることが全てになって、そのやり方が通用しなくなってから気づく——それが当たり前だと僕は思っていたんです。そこをショートカットできている様を見ていると、すげえなって思います。

坂井：星さん、自分の言葉でちゃんと整理できていましたよね。私、インターン生だとは全く思わなかったです。それでもうひとつ、一番気になっていたのが——発表資料のクオリティが異様に高かったことなんです。もちろんClaudeを使っていて資料のデザインも高かったんですけど、それ以上に、研修内容の理解度が異様に高くて、実際への落とし込みも高かった。花原さんの研修の理解度は、いろんな会社を見てきた中で確実にベスト10に入ります。仮説が2つあって、1つは「ちゃんと的確にAIを使っていた」説。2つ目は「ちゃんと実行しないとダメでしょ、という文化がある」説。AIとともに咀嚼を行い、人として実行し切る、この両輪が素晴らしいと思うのですが、なぜ発表・実践のクオリティが高かったのでしょう？

松田：なんでですかねー（笑）。その仮説も頷けるのですが、ただ、ひとつ確実にやっていたのは、毎週の復習会です。営業代行事業部と人材FC事業部でグループを分けて、アジェンダも組んで、前半は前回の復習、後半は次回の予習。宿題を振り返らせて、発表させて、アウトプットまでさせていました。

坂井：すごいですね。どのように予習をされていたのですか？

松田：本当に軽くなんですけど、次の研修資料をAIに読み込ませて、スライドに落として、「次はこういうことを発表するよ」と。個人で予習する子もいれば、しない子も絶対いるなと思っていたので、事前に通達していました。

復習会スライドの冒頭

坂井：素晴らしいですね。そうじゃないと、あの強度は出ないですよね。花原さんが思う、個人というより文化的なもので言うと——なんで咀嚼度も実行度も高かったんだと思いますか？

花原：もともと「人に対して諦めない」「人に対してめちゃくちゃ熱い」という文化はあったんです。ただ、その共通言語がなかった。それぞれが人に向き合ってきた経験も、試行錯誤も、言語化する術がなかなかなかった。今回の研修で、みんなが共通で使えるマネジメントの言語ができた。もともとある文化と理論がうまく噛み合った瞬間だったと思います。

坂井：その「人に対して諦めない文化」って、どういう経緯で形成されたんですか？

花原：個人的には、代表の廣田の人柄だと思います。その人についていきたいと集まっているメンバーがすごく多いので。

松田：代表の廣田の影響はめちゃくちゃ大きいです。情に厚い。行き過ぎて甘さが出るシーンもあって、そこは僕が伝えることも多いんですけど（笑）、本人が誰より率先垂範している——研修で言う「オーセンティックリーダーシップ」ですよね。だから「俺らもやらなきゃな」となるし、みんなついていっている。信じてもらえた経験、信じてもらえて変わった経験を、みんな覚えているんですよね。採用面接でも「今の自分は他人のおかげである」と思えているかは、かなり重視している項目です。

代表:廣田の最終発表資料から抜粋

坂井：その「覚えている」が大事なんだと思います。人材育成に興味を持てなくなった会社で何が起きているかというと、自分がかつて助けてもらった経験を忘れちゃっているんです。「自分は自分の力で上がってきた」という、悪しき自己啓発というか、自助努力主義になってしまう。御社のすごくいいところは、Remindという社名が、文化とか所作に落ちていることなんですよ。社名こそ、最強の経営理念であるはずなので。

「ひとりじゃないことを思い出す」— 社名こそ、最強の経営理念

坂井：そのRemindという社名、お二人はどう捉えているんですか？

花原：あくまで個人的な解釈なんですけど、目標とか、なりたかった姿とか、日々生きている中で忘れていたものをもう一回思い出して頑張ろう、という意味もあれば——「ひとりじゃないことを思い出す」でもあると思っています。人には誰でも外郭があって、そこにちゃんとぶつかってもらう経験って、大人になればなるほど、なくなっていくと思うんです。Remindには人に対して真正面から向き合う文化があるからこそ、社会人になってからでも、それをしっかりやってもらえる環境があって。一緒に働く仲間も、支えてくれる家族も友人も、自分にもそういう人たちがちゃんといるんだと改めて思い出させてもらえる。それが自分の頑張る理由になっています。

坂井：花原さんの表現で、「外郭」というものが気になりました。素敵な切り口だと思うのですが、なぜその表現が出てきたんですか？

花原：私は社会に出てから、ずっと「強くならないといけない」と思ってきたんです。前職で責任者に立たせてもらって、その壁がより分厚くなった。責任者とか上司って、外から見るとすごく立派に見えるけど、個人としてはただの一人の人間で、すごく脆い。だからこそ、外郭をどれだけ固く作って人から弱く見られないようにするか、「責任者として理想どおり立てているか」——そればかり考えていました。Remindに入って、それをちゃんと叩き割ってもらえたというか。もう一回初心に戻れる、周りを認識できる環境だったのは、すごく大きかったですね。

坂井：面白いですね。だから「ひとりじゃないことを思い出す」って、いい言葉だなと。リーダーが外郭を作りすぎて孤立してしまうけれど、本当はひとりで成し遂げられることなんてそんなにないし、人間は脆いものである——それを思い出しているわけですね。やっぱり花原さんは、ご自身の心の解像度が高いから、理論の解像度も、人の心の解像度も高いんですよね。松田さんは、Remindという社名は好きですか？

松田：好きですね。もともとは旧理念の「大切な人を大切にできる想いを社会にリマインドする」から来ているんです。大切な家族や仲間を守るためには、まず自分たちが力をつけなきゃいけないよね、という入りだった。それが組織が拡大して事業の柱ができていく中で、「その上で俺たちがやりたいことは何だっけ」「大切にしたいものは何だっけ」を考えられる余白が生まれた。捉え直しがあって、MVVもそれに伴って変わって。アップデートがあるたびに、どんどん好きになっていますね。

坂井：リマインドって、普通は「スケジュールをリマインドする」みたいな事務的な言葉として使われがちだと思うんです。でも御社のRemindは「大切にしていたものがあったはずで、もう一度それを思い出そう」という優しい概念なんですよね。自分が成し遂げたかったことを思い出す強さもあるし、ひとりじゃないことを思い出す優しさもある。忙しさの中で忘れてしまうものを、もう一回取り戻してエネルギーに変えている。あんまり社名、変えないでほしいなと思いました（笑）。実は私、御社の研修の発表議事録を全部AIに読み込ませて、「Remind社のいいところ」を出させてみたんです。そうしたら、「大事なことを思い出そう、を起点にした相互貢献システムができている会社」と出てきた。相互貢献って、もしかしたらRemindから生まれるのかな、と今思いました。

松田：本当にそうですね。思い出せなかったら、返そうと思わないですもんね。受けた恩を覚えているからこそ返そうと思えるし、絶やさないようにしようと思えるので。

坂井：別の文脈で、同じようにいいカルチャーを作っている会社が使っていた言葉に、「知恩・感恩・報恩」があるんです。恩を知って、ありがたく思って、返す。御社の場合は、それが英語の「Remind」になっているんだろうなと。……これ、ひとつ仮説として思っているんですけど、関西系の会社のほうが、こういう情の文化が多い気がするんです。東京のスタートアップカルチャーには、あまりない概念と直感的に感じています。花原さん、何だと思いますか？

花原：西の文化は、少なからずある気はしますね。東京は「ビジネスをしている」が大前提。関西のほうは、お金が切れても縁は繋がっていることが多い印象です。前職で知り合った社長さんたちも、今でもよくしてくださる方がすごく多いので。

坂井：私、両親が大阪なんですけど、たしかに違う文化なんですよね。損得や論理だけでは割り切れない、人とのつながりや筋を大切にしている、ということかもしれない。

何者かになりたいと、決まっていなくていい

坂井：最後のブロックです。伝わっていないかもしれない、誤解されているかもしれない魅力って何だと思いますか？ ひとつ例を出しますね。私の前職のDeNAで、すごく入ってほしいと思っていた学生が、入社しなかったことがあったんです。1年後くらいに「なんで入らなかったの？」と聞いたら、「5年後にどうなるかのイメージがつかめなかった」と。P&Gだったら「5年後にすご腕マーケターになっていそう」とイメージできるけど、「DeNAに入って何になるの？」となってしまった、と言うんですよ。本当はいろんな道があったのに、明示していなかった。だから、伝わっていない魅力って、ちゃんと言葉にしておいたほうがいいんです。

松田：難しいですね……。自分たちで認識するのは。

坂井：難しいものですよ。じゃあ私から仮説を申し上げると——AIにここまで強いと思われていない、というのはないですか？ 正直、いろんな会社がAIを活用してこのプログラムの発表資料を作るんですが、御社ほど使いこなしているケースはなかったんです。明らかに理解度が深いし、資料のデザインも構造的なクオリティも高い。泥臭い事業から始まった会社が、実はここまでAIに力を入れているというのは、伝わりきっていないと思うんですよ。

松田：たしかに、泥臭い営業会社のイメージはあるかもしれません。実際、泥臭さはめちゃくちゃあります（笑）。ただ僕は「無駄なことをしてほしくない」という思いが結構強くて。AIが代行できるなら代行してほしい。スライドデザインのスキル化やAIの内製化は、全部自分がリードしています。人に向き合えば向き合うほど、コトに対して弱くなるのは組織を見ていてすごく感じるので、人と向き合いつつ、コトにもちゃんと向き合える組織を作るために、AIはすごく機能すると思っているんです。

※ 社内で進めてきたAI内製化は、現在は他社向けのプログラムとしても提供しています。

坂井：花原さんが思う、伝えたい会社の魅力はありますか？

花原：すごくざっくりした言い方になりますけど——「何者かになりたいって、決まってなくてもいいよ」ですね。社内インタビューを読むと、最初から成長意欲の高い人が揃っているように見えるかもしれない。でも正直、全員が最初からそこにたどり着くつもりで行動していたわけじゃなくて、泥臭くやった結果、自分なりに切り拓いた道がそこだっただけなんです。だから、明確な目標はなくてもいい。「何者かになりたい」「今の現状を変えたい、でもどうしたらいいかわからない」——そういう人にこそ、うちに来てほしいです。事業はこれからもどんどん増えていくし、未経験から始めたメンバーもたくさんいるので。

思いやりをもった、たくましい人材が育つ環境

坂井：御社の良さは、たくましい人材が育つこと。そして同時に、ちゃんと人に優しい人間が育つことだと思います。人が生存者バイアスに陥ってしまうのは、恩を忘れてしまうからのはずで、御社の場合はRemindという言葉が「ひとりでやってきたわけじゃない」「あの人が助けてくれた」を忘れないでいさせてくれる。だから、思いやりをもった、たくましい人が育つ。

松田：今日、本当にそうだなと思いました。たくましさのためには「あの悔しかった思い出を忘れない」がある。でも同時に、「助けてくれた人を忘れない」がある。この両方なんだと思います。

坂井：悔しさだけだと、尖りが出過ぎてしまう。悔しかった思い出を忘れないことと、助けてくれた人を思い出すこと——このバランスが人間として大事なんだということが、御社のおかげでわかりました。

花原：今の自分は他人のおかげである、という優しさを持ちながら、何者かになりたい、現状を変えたい——そういう人が来てくれたら、嬉しいですね。