「自分の頑張りが、正当に評価されているのだろうか？」
「成果を出しても、給与やキャリアにどう反映されるのか見えにくい…」
「評価基準の曖昧さや、上司との相性でキャリアが決まってしまうのでは？」

こうした評価への疑問や不公平感は、個人の成長意欲を削ぎ、キャリアを考える上での大きな不安要素となり得ます。

3WELLでは、メンバー一人ひとりが納得感を持ち、自身の成長に集中できる環境こそが、会社の持続的な成長を実現する上で最も重要だと考え、不安要素を取り除いた透明度の高い評価制度を設定しています。

本記事では、3WELLがなぜ評価制度を重要視するのか、その背景にある想いと、評価制度の具体的な仕組みについて、詳しくご紹介します！

3WELLが評価制度にこだわる理由

3WELLが評価制度のあり方にこだわるのは、会社の成長と個人の成長を高いレベルで連動させ、未来を切り拓く強い組織を創り上げるためです。

企業が非連続な成長を遂げていくためには、短期的な業績目標の達成はもとより、その先に待つ事業環境の変化や新たな挑戦に対応できる人材と組織基盤が不可欠だと考えています。

だからこそ、評価制度は単なる報酬決定のツールであってはならない。メンバー一人ひとりが目指すべき姿を明確に理解し、日々の業務を通じて自身の市場価値を高め、会社の成長に貢献する喜びを感じられる。そんなポジティブなサイクルを生み出すための「成長の羅針盤」であるべきだと考えています 。

目の前の業務で成果を出すことはもちろん重要です。しかし、その短期的な成果だけでなく、会社の戦略や事業の方向性を深く理解し、未来を見据えたアクションを起こせる人材を正しく評価できる仕組みを整えたい 。その想いが、3WELLの評価制度の根幹を成しています。

評価制度 4つのポイント

こうした想いから生まれた3WELLの評価制度は、主に以下の4つのポイントから成り立っています 。次項から、これらのポイントを一つひとつ詳しく解説していきます。

Ⅰ. 適材適所を実現する等級制度

評価制度の根幹をなすのが、「ミッショングレード制度」と呼ばれる等級制度です 。

この制度の最大のコンセプトは、評価の軸を、環境要因にも左右されやすい短期の「成果」ではなく、長期的・持続的な価値の源泉である「スキル・スタンス」に置いている点にあります 。3WELLが定義する「スキル・スタンス」とは、当事者意識を持って顧客や組織の課題に向き合い、自律的に解決へと行動できる力 。そして、周囲を巻き込みながら思考力と実行力を活かし、質の高い取り組みを続けられる力です 。

制度の運用は、全体を5段階の職階に分け、さらに各職階を5つのグレードで設定するという緻密な構造になっています 。この一つひとつのグレードに対して、会社が期待するスキル・スタンスのレベルが明確に定義されているため、目先の数字だけでは測れない、個人の本質的な市場価値や会社への貢献可能性を公正に評価することが可能になっています。

Ⅱ. キャリアパスの多様化

メンバー一人ひとりの強みや志向性を最大限に活かすため、キャリアパスの多様化を推進しています 。

多くの組織では、キャリアアップの道筋がマネジメント職に限定されがちです。しかし、誰もがチームマネジメントを得意とし、そこにやりがいを見出すわけではないと考えています。個人の専門性を極めることで、より大きな価値を発揮できる人材も数多く存在します。個々の特性に合わないキャリアを歩むことは、本人にとっても組織にとっても大きな損失に繋がりかねません。

そこで3WELLの評価制度では、従来のマネジメントコースに加え、専門性を突き詰めていく「スペシャリストコース」を新たに定義。これにより、例えば「プランナー」や「シニアプランナー」として現場の最前線で成果を創出し続けることで、マネージャー相当の報酬を得られる仕組みを整えています 。

実際に、自身の専門性を磨くことに情熱を燃やすあるメンバーは、この専門職コースを選択。今では一人で海外に渡って新規メーカーの開拓から取引までを担うなど 、組織に欠かせない存在として目覚ましい活躍を見せています 。そして、そういった事例が、若手メンバーにとって新たなロールモデルとなり、「自分も専門性を極めたい」というキャリア観を育むきっかけにもなっています。

3. 報酬と役割をリンクさせた評価基準

評価の納得感を高めるためには、基準の明確化が欠かせません。

私たちの評価制度では、グレードごとに期待される役割を「戦略性」「業務遂行」「組織貢献」という3つの観点で具体的に言語化しています 。例えば、リーダークラスであれば「自身の成功体験を言語化し、チーム内で積極的に共有することができる」 、さらに上のグレードでは「成功体験や成果創出のためのプロセスを言語化し、組織に展開、浸透させることができる」 といったように、具体的な行動レベルまで定義されています。これにより、メンバーは自分が次のステップに進むために何をすべきかを明確に理解し、日々の業務の中で着実に成長を目指すことができます。

また、この明確な基準は、年次によらない抜擢も可能にします。実際に、クライアントの事業戦略レベルまで思考を深め、マーケットを見据えた提案と検証のPDCAを回し続けながら、そのプロセスで得た学びを言語化し組織全体へ共有していった新卒入社2年目のメンバーがチームリーダーへ昇格したという事例も。

年齢や社歴に関係なく、発揮する価値そのものを評価する。そうした3WELLのカルチャーを支えているのがこの明確な評価基準です。

評価基準に対する解釈にズレが生じないよう、用いられる言葉の定義も明確化

4. 評価制度と報酬制度、昇給昇格について

毎月の基本給は本人が持つスキルやスタンスを示す「グレード」に完全に連動します 。一方で、日々の頑張りである短期的な成果は、インセンティブや決算賞与という形で明確に還元。

この切り分けにより、メンバーは安心して本質的なスキルアップに集中しながら、短期の成果へのモチベーションも維持できる設計になっています。インセンティブも、ジュニアクラスからリーダークラス、マネージャークラスへと職階が上がるにつれて金額が大きくなるため、目指すべきキャリアがより魅力的になるよう工夫しています 。

また、評価プロセスの透明性・公平性も徹底しています。評価サイクルは、期初に上長と目標やキャリアについてすり合わせる面談から始まります。ここでは、個人の強みや課題を共に認識し、具体的なアクションプランを設定 。その後、四半期に一度の中間面談で進捗を確認し、軌道修正を行いながら 、期末の振り返り面談で最終的な評価のすり合わせを行います 。

そして、最終的な評価を決定するのは、直属の上長だけではありません。他部署の責任者や役員も参加する「評価会議」の場が設けられています 。特定の上長の主観や、部署による評価のバラつきを排除し、全社で統一された客観的な視点を用いることで、評価への絶対的な納得感を目指しています 。

さらに、3WELLは「評価して終わり」ではありません。評価結果を伝えるフィードバック面談では、「次のグレードに到達するためには何が足りないのか」「この半年間でどのような取り組みが重要か」といった具体的なネクストアクションまで、上長が一人ひとりに寄り添い、共に考えます。評価制度は、メンバーの次なる成長を力強く後押しするための仕組みでもあります。

おわりに

3WELLの評価制度は、公正な評価を通じて、メンバー一人ひとりの成長を後押しするためのものです。グレードごとに期待される役割や、多様なキャリアパスが明確に示されているため、納得感を持って自身の成長と向き合える環境はあります。

私たちは、年齢や社歴で可能性を判断せず、発揮する価値を正当に評価し、意欲の高い方にはふさわしい裁量と機会を提供します。

自身の市場価値を高め、会社の成長と共にステップアップしていきたい。そう考える方はぜひ一度カジュアルにお話ししましょう！みなさんからのご応募お待ちしています！