こんにちは、ポテンシャライトの寳田（ほうた）です。

「ポテンシャライトはどのよう目標を引いているのですか？どんな点で評価されるのですか？」 最近選考でお会いいただく方によく聞かれるこの質問。

突然ですが、ポテンシャライトのHRインキュベート事業部では
ご支援させていただいた採用企業様の採用決定人数や売上などで目標管理をしておりません。

弊社では目標管理の手段として「OKR」を導入しています。

OKRとは、米国発の目標設定のフレームワークです。Objectives and Key Results（目標と主要な結果）の略であり、O（Objective:成し遂げたいこと）とそれを判断する指標のKR（KeyResult：Oの達成を判断できる指標）から成り立ちます。個々人が設定するOKRはプロジェクトごとのOKRに、そしてそれらは会社全体のOKRに紐づきます。

私自身も前職エージェント時代は「売上」という目標に向かって動いていたため、入社時は驚いたのですが
実際にOKRという手段をもとにどのように目標管理をしているのか、など今回はポテンシャライトが行なっている「OKR」について紹介しようと思います🙋‍♀

OKR導入に至った背景とは

ポテンシャライトがOKRを導入したのは2019年7月頃。

なぜOKRを導入することになったのか。大きく3つの組織の課題が生まれてきたことが原因でした。

1. ミッション・ビジョン・バリューが浸透していない
2. 褒める（賞賛）風土がない
3. 個人の思いつきが会社に結びついていない

1つずつお伝えします。
※あくまで2019年7年、つまり3年前のポテンシャライトが感じていた課題になります。

まず1つ目は「ミッション・ビジョン・バリューが浸透していない」という課題
当時、既にミッション・ビジョン・バリューは存在していました。ただ正直あんまり浸透していませんでした。ミッション・ビジョン・バリューの策定には私自身も関わったはずなのに「ミッション・ビジョンってなんだっけ？」と振った時にメンバーが答えられないケースもあり、大きな課題として感じていました。

2つ目は「褒める（賞賛）する風土がない」という課題。
代表の山根や取締役の小原が育った環境が褒められるというより、叱られながら同僚と切磋琢磨しながら育っていく文化だったことが起因しているかと思います。

ポテンシャライトも設立から1年半くらいは山根と小原の2人でほとんどやっていて、その間はお互い褒めることはほとんどなかったですし、その後メンバーが入って10名くらいの規模になるまで、「褒める」ということがない環境でした。どちらかというとフィードバックし合う文化で、改善自体はスピードよく進んでいくのですがメンバーが増えていく中、これらが徐々にひずみが生まれてきたように感じていました。

最後は「個人の思いつきが会社に結びついていない」という課題。

この課題はポテンシャライトが「zeroichi culture」を大切にしているが故かもしれません。
ポテンシャライトは当時も今も「0→1をつくること」を組織の文化として重要視しています（zeroichi culture）。 スタートアップ・ベンチャーの採用は「解」（ノウハウ）がないことが多々あります。社内にノウハウがない、ということも存在します。

HR業界において新しい価値提供をする企業として在りたい、そしてHR系の新しいノウハウをゼロから創造する組織でありたい、ということから目の前の採用企業様が課題を感じたらとにかく自分で課題を提起して、解決してノウハウにして、組織に落としていく文化を大事にしています。

そのような文化もあってか、社内における課題も経営視点で主体的に動こうという価値観も存在しています。（ValueのTopInsight）

ただ、たまに「それズレてない？」ということがあるんですよね。自分で考えて行動しているのに、会社の目指している方向とは少しズレたところで施策も実際のところありました。そのあたりの管理がしっかりとしたいなというのもOKRを導入した背景です。

もし全員が自立している組織であれば、OKRは必要ないと思っています。ですが、個人間でギャップが出てきました。そこで、OKRという「場所」を作ることで、自立した組織を作りあげることが出来るのでは？と考えました。

上記のような背景がある中で「OKR」を導入。
個人的に最初はあまりしっくりきていなかったのですが、導入して約3年、ポテンシャライトらしいOKRを見つけるべく、デプロイドリブンで改善し続けてきました。実際に半年ごとにOKR自体の運用方法などを見直すなどの取り組みを行なっていました。

ではここからポテンシャライト HRインキュベート事業部の「今」のOKRについて紹介していきます！
導入時から約3年が経過し、事業・組織ともに成長をしてきたわけですがあくまで「今」のOKRです。
（今後も変化し続ける可能性はあります。）

ポテンシャライトに存在する「個人OKR」と「組織OKR」とは

HRインキュベート事業部ではQごとに1回、組織・個人それぞれでOKRを設定しています。

・個人の成長度を高め続けるために設定する「個人OKR」
・組織を拡大させるため「機能」別に設定する「組織OKR」
という2つのOKRです。

(1) 個人OKRについて

ポテンシャライトには「Challenge yourself」というValueが存在しており、代表の山根はとにかく「能力で評価しないよ」と伝えています。今日時点の能力が1年後どうなっているかはわからない。そのため成長度合いで評価するようにしています。
私自身振り返ってみて感じることは自分自身に蓋をしてしまった月やチャレンジしなかった月は成長度合いは限りなく低い状態だったような気もします。

チャレンジをする権利は誰しもが持ち合わせています。間違っていてもいいので、最大限にチャレンジすることを大事にしたいですし、チャレンジしている感覚を自分が一番ワクワクする内容をこの個人OKRには盛り込んで欲しいなと思っております。
そのため、一般的なOKRの運用ほどカチッとはさせず、KRの設定期間や個数についてはメンバーの裁量にお任せをしています。

<実際の個人OKR設定例>
　・QKR（3ヶ月間のKR）を3つ設定し、月次で細かく修正を行う。
　・MKR（月毎のKR）を2つ[3つ]設定し、月次で新しく作成を行う。
　・MKR3×3ヶ月で9個のKR
など

実際にHimanagerというツールを利用させていただき個人のOKRを管理しております！

自分自身で設定し、週1のウィンセッションなどで定期的な振り返りができるからこそ個人の成長度合いが促進されている気もしますし、メンバー同士で同じようなKRの場合、一緒に切磋琢磨しながら達成に向けて動くという事例もありますね。

(2) 組織OKRについて

組織OKRは、2021年に導入しました。組織を拡大するために必要な機能別でOKRを立てていきました。組織を大きくするためにやるべき事はたくさんありまして、例えばマーケティング、セールス、クオリティー管理、ゼロイチの創出、人事関連、など多岐に渡ります。

これまでは、それらの項目を代表の山根と 取締役の小原で分担しながら運営をしていたのですが、組織が大きくなるにあたりすべてを見ることが難しくなったこともあり、メンバーに協力してもらい、担当振り分けました。

ではどのような組織OKRの項目があるのか。
今Q（2022年7月~9月）は下記9つの項目で設定しました。

◆ First Experience

いわゆる「セールス」を指します。
ポテンシャライトはプッシュ型のセールスをしておらず、ありがたいことにお客様からお問い合わせをいただいてお打ち合わせ⇒支援開始となることが多いです。そのため、これまでは「セールス」と呼んでいたのですが、あくまでもポテンシャライトとお客様の「最初の接点」だと捉え、「First Experience」と社内では呼ぶようにしています。

今Qでは【続 体験設計の構築】ということでよりデザイン思考を高めて最高の体験設計の構築のための取り組みを実施していきます。
イメージ
　- 滑らかで心地よい体験設計はSlack並
　- ホスピタリティは高級ホテル/高級レストラン並

◆ make trend

本項目は当社の社内用語である「ゼロイチ」を指します。
「ゼロイチ」とは日本や世界に対して新しいHRのトレンドやノウハウを生み出すことを指します。ポテンシャライトのカルチャーの代名詞とも言える「ゼロイチ」を担っているのがこの項目です。

ちなみに去年はこのゼロイチの着手/実行をしたメンバーが増えました。noteでの「テキスト」のアウトプットがメインではあるので、今後は「音声」「動画」を用いたノウハウ発信や英語で海外へのノウハウ発信も進めていく予定です。

◆ impressive quality

この項目は、「クオリティ管理」を指しています。
ポテンシャライトではNPSの効果測定を定期的に行っており、特に直近3ヶ月は重点的に実施しておりました。
直近1年間の平均は「8.3」前後で、HR業界のNPSの中では比較的高い点数を獲得できているのではないかと思っているのですが、来年はこれを「9」に届かせるためには何をすべきなのかと考えています。

様々な取り組みを今後も行う予定ではありますが、
今Qでは入社年次別で「9」のクオリティを目指すための施策を立てて実施していく予定です。

これまでの「impressive quality」施策について興味ある方はぜひこちらをご覧ください！

◆Branding

2021年の夏まではこの項目を「ウェビナー」と呼んでいたのですが、ウェビナーを実施する目的を「ブランディング」に寄せ切りました。おそらくセミナー/イベント/ウェビナーを実施する企業様は「リード(お問い合わせ)」をKPIに置く企業様は多いかと思いますが、そうしてしまうと参加者様が求めていることと差異が生まれてしまいます。且つ、ブランディングに振り切ったほうがポテンシャライトっぽいとずっと感じていたので、2021年の秋からは完全に「ブランディング」に寄せました。

7月に移転をしたこともあり、今Qではオフィスを利活用した様々な取り組みを実施していく予定です。

◆Task harmony

この項目は、当社の多種多様なタスクをどのメンバーが、どのくらい持っているのかを数値化する試みになります。これもテックカンパニーの手法を参考にさせていただいたのですが、「ベロシティ」という概念です。
当社は事業が3つあり、その中でもHRインキュベート事業が創業事業であり、主力事業でもあります。このHRインキュベート事業では、多種多様のメンバーがチームを組み合い、さまざまな企業様を担当させていただいております。これまで当社では「●●さん(当社メンバー)は、6社担当しているので忙しい」、「▲▲さんは2社担当なので、手が空いている」などとなんとなく会話をしていましたが、それを細かくベロシティに反映して数値化をすることができました。

今Qでは運用改善に注力し、ベロシティの適切な運用 / 実態把握に基づき組織 と 業務内容の“純度” を高められる取り組みを実施していく予定です。

◆ Recruiting

この項目はいわゆる自社採用ですね。
採用支援を行う会社でもあるので、自社採用を行いながらも新しい採用のスタンダードを創っていくことが求められるため、もしかするとハードルが高いOKRでしょう。
ありがたいことに様々な企業様に作成いただいている「Entrance book」も、実は弊社の自社採用の課題から生まれたものでした。
今Qでは移転を最大限活用した採用における施策を取り組む予定です。

◆ SP communication

弊社では企業様の採用・組織支援をする際に、採用チームとして業務委託の方にサポートいただいております。サポートメンバーの方はほぼフルリモートでご協力いただいているのですが雇用形態関係ないコミュニケーションの創出のために社内報の実施やオフライン・オンラインイベントの実施をしておりました。今Qではそれに加え、業務クオリティを高めるコミュニケーション仕組みを設計していこうと考えております。

◆ Meeting improvement

コロナの影響によってあらゆる組織的な活動が変化したり制限されたりしたかと思うのですが、当社は当社なりにいろいろな組織的なミーティングを実施しています。そんなミーティングの「質」を高めていこうという項目になります。
例えば、社内における定例MTGなどは定期的にMTGの目的を振り返り、MTG自体の改善を日々繰り返しています。今Qでは新オフィスのミーティング全般のルール/エクスペリエンス120を推進を実施する予定です。

◆ Employ Experience ※New

実はこの項目は今Q初めて設定された組織OKRになります。
Employee Experience（通称「EX」）は従業員の満足度や、エンゲージメントを高めることを目的とする概念です。GoogleやFacebookをはじめとする多くの海外の企業では、EXを高める施策を積極的に取り入れています。
当社ではHR業界で最もアグレッシブなEX構築ができている企業を目指して様々な取り組みを実施する予定です。

最後に

ポテンシャライトではこの組織・個人のOKRを
毎週月曜日：チェックイン
毎週金曜日：ウィンセッション
という運用方法で振り返りを実施しています。

個人的には個人OKR、組織OKR双方があることにより個人・組織ともに成長度合いを高められるためOKRの施策は継続していきたいなと思っておりますし、当初感じていた賞賛が少ない、という課題に対しても個々人の目標・進捗が見えることで組織としても賞賛しやすくなった気がします。
（ポテンシャライトではhometteと名付け賞賛を実施しています。）

今後もGrow Up VenturesというMission達成に向けて「ポテンシャライトらしい」OKRについて追求し続けていけたらと思っております。