プロフィール

大学卒業後、営業職としてOA機器販売会社に入社。その後セキュリティソフトのメーカーに転職しプロモーションを経験。2014年6月に楽楽精算のプロモーション担当者としてラクスに入社。現在は楽楽精算の主にマスとオンラインプロモーションのマネジメントに従事。

戦略的にマーケティングに取り組んでいる会社

私がラクスに入社した2014年頃は、楽楽精算がスケールを始めていた時期でした。

クラウド市場も成長していて、ラクスという会社の成長性も魅力ではあったのですが、もう一つ、私にとって魅力的だったのが、「マーケティングに対して知見・理解がある会社」と思えたことでした。

当時から積極的に新たなプロモーション手法を試していました。新たなプロモーションにきちんと予算をかけるためには経営判断が求められるはずで、ここまでできるのはマーケティングやプロモーションを重要視し、会社全体としてかなり戦略的に取り組んでいるのだろうと考えたのです。

求められるPDCAサイクルの深さ

実際に入社してみて良い意味で予想と違ったのは、一つ一つの施策に対する取り組み方が”想像以上に深かった”ことです。

施策ごとに費用対効果、稼働対効果などを測定・評価し、結果を振り返った上で、次にどうするかを決める。このPDCAのサイクルを、楽楽精算だけでなく全社的に職種問わずとてもしっかりと細かく回していました。 施策ごとの振り返りはどこの会社でも多かれ少なかれ行っているとは思いますが、ラクスはそれがとても高いレベルで徹底されていたのです。

「なぜ」を突き詰める

私が楽楽精算のプロモーションで面白いと思うのは、「自分の立てた仮説が正しかったかどうかを、確かめられた瞬間」です。

その面白さを感じられるのは、施策を実行する前に「なぜ、この施策で結果が出ると考えるのか」「本当にこの仮説は正しそうなのか」を突き詰め、可能な限り精緻な検証をできるように準備をしているからです。

もし、事前に成果指標を決めていなかったら、施策の結果として受注件数が出ても、その数字が成功と言うに値するのかどうか自分でも判断ができません。

あるいは、自分自身が感覚的に「成功した」という手応えを持っていたとしても、周囲に伝わらない。せっかく頑張っても、成功か失敗か分からないのはもったいないですよね。

ですので、必ず仮説を立てて、成果指標を決めて、成功した場合も失敗した場合も結果を「なぜ」と振り返ることが大切だと思っています。

成功も失敗も次に繋がる財産となる

もちろん、今までにやったことのない新しい施策は実績がないですから、究極的には「やってみないとわからない」という側面があることは否めません。成功するかもしれませんし、充分に調査しプランニングしても思っていたような成果が出ず失敗するということも当然あり得ます。

どういった結果であれ、「成功してよかった」「失敗したからダメだった」で終わらせるのではなく、検証して要因を明らかにすることが大切です。成功したのであれば、次に問われるのが「その成功は再現性があるのか？」ということです。再現性があれば、施策を改善して育てることもできるし、他の人が実施できるよう、ナレッジ化することもできます。

失敗したのであれば、プロセスのうちどの段階で誤った判断をしてしまったのかや、そもそも仮説が誤っていたのかなどを振り返り、同じミスを繰り返さないようにチームに展開します。 成功・失敗要因を分析して、次に生かす。これは、しっかりと仮説を立てるという文化が、組織的に根づいている表れでしょう。

ラクスはまだまだ成長途上。挑戦できる余地がたくさんある

ラクスは、まだまだ成長途上であり、楽楽精算を始めとして、様々なサービスがこれから伸びていこうとしているところです。サービスが成長していることで、マーケティングやプロモーションにおいて、新しい施策に取り組める余地は、ますます広がっていきます。

同時に、すでに行なっている施策においても常にブラッシュアップし、効果を改善していくことが求められます。 新しい手法に対し幅広く知見を持ちたい人も、一つの施策を深く極めたいという人も、どちらも楽しめるのが、今の事業フェーズだと思います。