こんにちは、エンジニア採用担当の松本です！

LegalOn Technologiesでは、2023年4月にCTOとして新たに深川真一郎が就任しました。
そこで就任インタビューを実施。CTOを引き受けるまでとこれからを探る中で、LegalOnの開発組織の仕組みやカルチャー、展望などを掘り下げました。
第1回目は、深川がこれまで歩んできたキャリアと、今の開発体制ができるまでの経緯などを中心にお届けします。（第2回目のインタビューはこちら）

深川 真一郎（ふかがわ・しんいちろう）　CTO
大学時代に経営学を学んだあと、独立系SIerに入社。受託開発や自社IaaSの開発・保守・運用、プリセールス、サービス企画、社内研修制度の企画・講師などさまざまな業務に携わる。 2017年にスマホゲームメガベンチャーに転職し、インフラ担当としてグローバルタイトルの設計・開発・運用・保守業務経験を積んだ後、2019年より現職。SREとしてサービスレベルの向上や開発プロセスの改善を行った後、2020年より『LegalForce』プロダクト開発責任者となる。エンジニア推進部部長を経て2023年4月CTOに就任。

CTOとしてエンジニアと経営の架け橋に

―　この度CTO（Chief Technology Officer）に就任されましたが、引き受けられた経緯はどのようなものなのでしょうか。

今のLegalOnにはエンジニアの視点とエンジニアリングの哲学を経営に届け、経営の考えを開発に届けることが必要だと思ったからです。

卓越した技術力をもつエンジニアは社内に多くいる中で引き受けるのは心苦しかったのですが……
一方で、これまで長くプロダクトと開発組織づくりに関わってきた人間として、できることがあるのではないかと考え、CTOを引き受けることを決めました。

―　LegalOn Technologiesに入社するまでの経歴を伺えますか？

ITインフラエンジニアとしてキャリアをスタートしました。
2年程度、自社IaaSクラウドサービスのインフラ保守開発業務に従事した後、受託開発案件メインのチームに異動、AWSの請求代行サービス開発に関わりました。
そこでは、経理財務関連の知識を身に付けて、プリセールスエンジニアとして客先での提案なども行っていました。

その後、社内向けの教育コンテンツや社内研修プログラムの作成、さらに新規サービス企画チームに異動してサービスマネジメントもしていました。
1社目に在籍していたのは7年程度ですが、開発以外のことに関わる期間が割と長かったですね。
当時の経験は、プロダクトや組織のマネジメントを行う上で、すごく役に立っているなと思います。

―　エンジニアというには仕事の幅が広いですね。

元々僕は経営学部出身で、エンジニアリングに対して強いこだわりはなくてですね。
実はあまりエンジニアと名乗ることもないんです。
“エンジニアリングがわかるビジネスマン”と名乗るようにしていますね（笑）。
とはいえちゃんと技術力を身につけないといけないな、と考え入社したのが2社目の株式会社Cygamesです。

―　2社目ではエンジニアリングがメインだったのですか？？

この時は純粋に技術者として、ずっと手を動かしていました。
海外でも同時公開となったモバイル用ゲームの開発では、ビッグタイトルであったこともあり、非常に高いパフォーマンスレベルを求められる中で、インフラ担当として海外のリソースまで使ってひたすら負荷試験を繰り返すなど、あらゆる手を尽くしてローンチまでもっていく、という経験をしました。
おかげで技術力と、あと自信がつきましたね。

―　そうしてLegalOnに転職されたのは、どういった理由からでしょうか？

2年ちょっと在籍し、ゲームのタイトル1本をローンチしてから区切りがつくところまでやり切ったタイミングで、よりビジネスマインドを活かせる仕事をしたい、もっと小規模の組織で人の顔を見ながらプロダクト開発がしたいと考えるようになったからです。
2019年のことですね。

LegalOn入社後1年ほどで組織マネジメントに関わるように

―　LegalOnにはかなり初期のメンバーとして参画されたんですよね。

そうですね。当時はまだ設立2年目で、1stプロダクトの『LegalForce』も正式リリース前でした。
エンジニアは10人もいなくて、特に、インフラに詳しい人は誰もいない状態でした。
入社の3ヶ月くらい前から業務委託でジョインして、リリース前の『LegalForce』の開発にも関わりました。
SREとしてコンサルティングをしたり、自分でコードを書いたり色々やりましたね。

正社員になって初めの頃は、情報システム周りを見ていました。
当時は情報システム専任の担当者もいなかったので。

情報システムの業務がひと段落したタイミングで、『LegalForce』の基盤開発・改善に本格的に関わるようになりました。

―　組織マネジメントにも関わるようになったのはいつ頃からでしょうか？

入社して約1年経った、2020年の6月頃です。
徐々にエンジニアが増えてきて開発チームを3つに分けることになり、その一つのチームリーダーを任されたタイミングですね。
ところが、3チーム体制での開発をスタートしてから半年くらい経ったある時、エンジニアが「仕事が面白くない」と言い出したんですね。

組織のボトルネックを解消すべく、組織再編へ

―　なぜ面白くないと？

当時は製品の企画と開発が分かれていて、企画がやると決めたことをただ実装する、ほぼ社内受託のような状態になっていたんです。
双方のつなぎ役をしていた僕自身がボトルネックになってしまって、開発スピードが上がらないということもありました。
そういった課題を解消すべく、2021年の4月に企画と開発を一つにする体制が出来上がったんです。

―　当時の製品開発（D＆D）セクションですね。

はい。これが現行の組織体制の原型にもなっています。
開発と企画がそれぞれの専門性で分かれるのではなく、一つのプロダクト単位で同じ組織に所属するというのが基本構造です。

プロダクトの機能群ごとに構成される「Party」という開発小隊が縦串、共通の専門領域で集まり、ナレッジシェアなどを行う「Chapter」という職能群が横串になったマトリクス組織になります。
この体制変更が、開発部門にとって、また組織のマネジメントにおいて最も重要な意思決定の一つだったのではないかと思います。

―　この体制が今年の4月から適用している全社の新組織体制にも影響を与えたのですか？

そうですね、少なからず影響はあったと思います。
現在の全社の組織体制では目的達成の遂行をミッションとする「アチーブメントグループ」と職能グループである「プラクティスグループ」というマトリクス構造を採っていますが、開発組織のParty、Chapterの構造と基本的には同じです。

さらに補足すると、同様の組織構造は弁護士事務所にも取り入れているところはあります。
実際、CEOの角田さんが所属していた森・濱田松本法律事務所もこの体制を採っていたようです。

ー　それは知りませんでした。体制変更を経て、その後はマネジメントが中心になっていったのですか？

そうですね。2022年4月に『LegalForce』と『LegalForceキャビネ』二つのプロダクトごとに開発部を分けたタイミングで、LegalForce開発部の部長をやることになりました。
さらにその後、開発組織を横断的にマネジメントする新部署の責任者に就任し、この段階で実質的に人事評価や採用など、“人”に関する責任者になったという具合です。
そうしてCTOに就任して今に至る、という流れですね。

「エンジニアリングにおける責任者」としてのCTO

―　CTO就任の背景について、もう少し詳しく伺えますか？

会社的にCxOを置いていない期間もありましたが、やはりCTOは必要だ、という話はしばらく前から社内で挙がっていました。
開発組織のマネジメントをしていたので申し出をもらってはいたのですが、CTOを名前の通り「最高技術責任者」と捉えると、お伝えしたとおり僕は社内の技術の第一人者ではないので、引き受けかねていたんです。

経営陣と話し合いを重ね、「CTOを技術（開発）の責任者ではなく、会社のエンジニアリングにおける責任者」とし、エンジニアリングと経営をつなぐ役割を担い、技術に関しては周囲の力を僕が結集することも含めて、引き受けることにしたのが経緯です。

―　なるほど、確かに会社ごとにCTOの定義が異なるということはよく聞かれます。
続いてはぜひ、LegalOnのCTOのミッションやCTOとしての深川さんのビジョンなどについて聞いていきたいと思います。（続く）

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