こんにちは。アイディールリーダーズの吉田梨真です。

前回に引き続き、一般的なコンサル会社の『常識』を覆し、全員がHappyに働きつづけるための制度や仕組みについてご紹介します。

今日のテーマは、多くの求職者の方も関心が高い、「給与・評価の仕組み」についてです。他社にはない制度設計に込めた想いを、社長の永井（通称ねおさん）に聞いていきます。

自分の給料は自分で決める。
給与体系も働き方も、お金を貰う側が設計するもの。

―弊社の給与の決め方も、かなりユニークですよね。仕組みの詳細と、その想いを聞かせてください。

【Vol.1】で言いましたが、私は個人の能力のバリエーションを無視した機械的な評価制度に疑問を抱いていました。そこで弊社では、評価軸を複線化し、それぞれの観点を、評価される本人が自由に設計できるようにしています。それぞれモチベーションが高まる要因は違うのだから、それぞれに合った方法で評価される設計にしたほうが合理的なのは明らかです。さらに、自分がお金をもらうためのロジックは自分で設計すべきだと考えています。通常コンサルタントは、お客様からフィーを頂戴する時には自分たちで値付けをし、その金額にご納得頂かなければなりません。それなのに、給料はお金を払う会社側がお金をもらう側のテーブルを設計してあげるのはおかしなことだと思います。そのため、自分の給与については自分で金額や設計を考え、それに異を唱える人がいなければOKとすることにしました。どんなに練り上げた評価制度があっても、自分で決めた基準でなければ、多少の不満があるものですからね。

この仕組みを導入していることで、「営業は苦手だが定量分析やPowerPointの資料作成を任せれば一流」「ファシリテーターとしてはお客様の信頼が厚く大活躍だが、人や予算の管理といったプロジェクトマネジメントは苦手」といったメンバーそれぞれの個性を尊重できます。その中で最大限のパフォーマンスを出せば、望むレベルでの報酬を得ることができるのです。

―金額や評価軸を本人が設定できるのは他社にはない考え方ですよね。働き方における自由度はどうでしょう？

弊社では、給与体系と同様、仕事の内容や働くスタイルを自分でデザインできるようになっています。つまり、自由度は高いです。いっぱい働いていっぱい稼ぎたい人も、バランスよく働いて他の活動と両立させたい人も、PJベースの業務委託として短期的に高パフォーマンスを発揮したい人も、どんな働き方でも、会社として全力で応援しています。一人ひとりの希望に合わせて柔軟に対応するので、一般的にイレギュラーと思われるスタイルでも、まずは相談して欲しいです。

業務委託として関わっているメンバーも、週3以上のコミットでボードメンバー扱いとなるため、いわゆる複業のような働き方も可能です。実際に弊社には、自身の会社を経営しながらジョインしているメンバーも複数います。

組織は機械ではない。
人と人との集合体である組織を有機的に捉え、とことん柔軟に。

―評価制度や給与形態、働き方において、それほど一人ひとりの意志を尊重しているのはなぜですか？

全員がHappyであってほしいからという前提はもちろんですが、組織を自然的・人間的に捉えることで、企業の質が上がっていくと信じているからです。組織を機械として捉えるのがこれまでのビジネス界における伝統でしたが、今は違います。ティール的な考え方で例えるならば、グリーンの組織として、各メンバーの主体性を尊重しながらボトムアップでルールを築いていく。そのような家族的な集団として、会社全体を全員で発展させていきたいと私は本気で思っています。例えば予算を超えて利益を創出した場合は社員で均等に山分けしています。多くの従業員を抱える大企業に成長すれば、個別の対応に限界が生じて画一的なルールにせざるを得なくなるかもしれません。その場合、私は「融通が効く上限が100人なら、1000人の企業にするのではなく、100人の会社を10社起業しよう」と考えますね。

―家族的な集団といえど、全員の給与が社員全員にオープンであることには私も最初驚きました。意図を教えてください。

給与に関して不満を持つきっかけが、「あいつは俺より稼いでいるらしい」といった勘違いであることが多いからです。「〇〇部長は△年働いているから、どうせXX万円はもらってるでしょ」という根拠のない話が、いつのまにかその人の周囲で事実として語られる場面を多く目にしてきました。しかし実際には優秀な課長のほうが評判の悪い部長より稼いでいるなんてことも珍しくありません。空想に基づいて、お互いの稼ぎに執着したまま働くのは、はっきり言って時間の無駄です。

そんな経験をもとに、無駄な不満や妬みを発生させないよう、全員の給与を全員に公開するのが一番だと考えました。自分や他人の稼ぎを考えて悶々と過ごすのではなく、1秒でもお客様に向き合う時間を増やして欲しいという想いからです。

弊社には人事部がなく定期的に査定を行うのも難しいため、1年に１度だけ給与の額や設計の希望を伝える期間を設け、自分の給与だけでなく他の人の給与に関しても口出ししていいことになっています。そして、それ以外の期間では給与に関してあれこれ言うのはやめようという運用にしました。

―年間50万円の能力開発費を支給する目的はなんですか？

私自身や弊社のルーツでもある「社会課題の解決」への人材投資です。例えば、工場で自動車の生産性を上げるために設備を整えるというように、最大のリソースが「人」であるコンサルティング業界で、そこに投資するのは当たり前のこと。年間50万円の支給をしていても、まだまだ少ない方だと思っています。自分でやれと言っても、限られた時間やお金の中でやり繰りをするのは難しい。けれども、会社としては、会社にとっての命である一人ひとりのスキルを磨いて欲しい。だからこそ、能力開発費という形で、業務時間内で勉強できるチャンスを与えています。こちらからの「勉強してね」という遠回しなプレッシャーとも言えますね。
最大のリソースである「人」を大切にしたいという意味では、全社員への確定拠出型年金の掛け金の支給、30歳以上の社員への人間ドックの費用の支給も同様です。

―社員それぞれを1人の人間として大切に思っていること、そしてその結果社会課題の解決に皆で向かいたいという想いが改めて伝わってきました。
それでは最後にお伺いします。ねおさんにとって「会社を創る」とは？

ソーシャルイノベーションを巻き起こすための近道です。私の場合、一人で事業を営むこともできましたし、その方が実際は稼げていたかもしれません。でも、一人の取り分以上に、メンバーを集めて事に向き合った方が、お客さまに対してはもちろん、ソーシャルイノベーションを起こすという観点で大きな貢献ができます。何度も言いますが、私は「社会課題の解決」を通して、関わる人全員を幸せにしたいので、より大きなインパクトを与えられる選択として会社を創ったことは正解だったと思っています。これからも、仲間と一緒に、幸せを生み出すウェットな集団でい続けたいです。