「ベストマネージャー賞」は、その年に最もチームやメンバーに良い影響を与えたマネージャーに贈られる賞。2024年度、この賞を受賞したのは、ディレクターとして案件を推進しながら、部のマネジメントも担う市村卓也さんでした。

評価されたのは、メンバーの自律性を引き出すマネジメントスタイル。思考のきっかけを与え、自分で考えて動けるように導くことで、チーム全体が自走できる状態をつくり上げてきました。顧客体験（CX）を起点に、社内外に良い循環を生み出す「CX CRAFTS」の実践者としても、まさに体現者といえる存在です。

しかし本人は、「特別なことはしていない」と笑います。「“やって当たり前”だと思っていることを、チームのために続けているだけなんです」そう話す市村さんに、チームとの向き合い方、信頼を築くために大切にしているスタンスまで、じっくり聞きました。

2014年、WEB制作会社にてWEBデザイナーとしてデザイン、コーディングを経験。2015年にD2Cソリューションズ（現D2CID）入社し、SNS、PR、WEBが連動した話題性あるプロモーションやキャンペーンなどの設計、プロジェクトマネジメントを担当。現在はプロジェクトマネジメント1部のマネージャーとして従事。

チームで勝ち取った受賞

── 改めまして、年間ベストマネージャー賞の受賞おめでとうございます！ 率直なお気持ちはいかがでしたか？
ありがとうございます。ただ、正直に言うと「めちゃくちゃ嬉しい！」みたいな感情はあまりなかったんです。もちろん評価いただけたことはありがたいですけど、「自分個人の賞」というより、「チーム全体としての成果を評価してもらえた」という感覚が強くて。
── チームで勝ち取った賞、という気持ちなんですね。
そうです。僕がどれだけ良い指針を示したとしても、メンバーが実行してくれなければ成果にはつながらない。だからこそ、これは僕だけでなく、チーム全員で取れた賞だと思っています。賞金の一部もメンバーへの感謝の気持ちで使わせてもらいました。

── マネージャーとして、チームやメンバーと関わるうえで大切にしていることは何ですか？
まずは安心して働ける状態をつくることですね。心理的安全性って言葉もありますけど、「このチームなら大丈夫」と思ってもらえる環境を整えることは常に意識しています。

── 実際、メンバーから「市村さんは誰よりも早く気づいて声をかけてくれる」と聞きました。
それは嬉しいですね。でも、自分では特別なことをしている感覚はなくて。誰かがちょっと元気なさそうとか、忙しそうだなって思ったら、自然と気になっちゃうんです。

── どんな風に声をかけているんですか？
「大丈夫？」って、ちょっと声をかけるだけのことが多いです。本当にそれだけ。でも、「見てるよ」「気にしてるよ」っていうメッセージが届けば、それだけで少し気が楽になることもあると思うんです。

 一体感を生む「CX CRAFTS」のマネジメント実践

── マネジメントの観点で、特に意識されてきたことはありますか？
やっぱり「一体感をつくること」です。ここで言う一体感は、単に仲が良いとかではなくて、「目指す方向が一致していること」。半期ごとに部としての方針を必ずメンバーに伝えるようにしています。会社が目指していることを、部としてどう解釈し、何をすべきかをちゃんと咀嚼して伝える、マネージャーの役割として、そこを大事にしてきました。

── メンバーの方からも「市村さんが言っていたから目指したい」といった声をよく耳にします。想いがしっかり届いている証拠ですね。
そう言ってもらえるのは素直に嬉しいです。特別なことをしてる意識はなくて、プレイヤー時代からずっと「今、自分に何が求められているのか」を考えて動いてきました。それが自然とマネジメントにも繋がっていったのかもしれません。

▼マネジメント論についてオープン社内報にも取材されました。

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「頑張れる状態」をデザインする：成果の裏にある“仕組み”と“チームづくり”

── 一体感のある組織を作るうえで、工夫してきたことがあれば教えてください。
一番意識していたのは「コミュニケーションの質と量を上げること」です。リモート中心の働き方になってから、雑談やちょっとした相談が減ってしまったなと感じていました。そこで、部会でアイスブレイクとして“趣味プレゼン”を取り入れてみたんです。

── 趣味プレゼン、面白いですね。
「自分の趣味を資料にまとめて人に伝える」って、ある意味プレゼンのトレーニングにもなるし、仕事以外の人柄も知れる。そうやって発言のハードルを下げることで、真面目な経営の話題や悩み相談もしやすい空気をつくっていけたんだと思います。

── 今回の表彰では「大きな売上や案件単位の貢献だけではなく、組織力を高めた点が評価された」とお聞きしました。そのあたりについて詳しく教えてください。
チームとして結果が出せていたのは、個々の努力はもちろんですが、“成果が出るための仕組みづくり”を意識してきたことが大きかったと思います。
例えば、部としてもっとフロント稼働していこうとしたとき、案件に出てから学べだと尻込みしてしまいますし、その一歩が踏み出しづらくなってきます。そうならないように、部会で自分の実案件をベースにレクチャーする、見積もりトレーニングを実施するなど、ある程度のベーススキルや知見を身に付けられるように環境を整えてきました。

── 単に「がんばれ」ではなく、「がんばれる状態」を作っていたんですね。
そうですね。成果が出ないときは、個人ではなく“仕組み”や“チーム”に原因があると捉えるようにしています。 逆に、あるメンバーが大きく伸びたときも、「その人が頑張った」だけでなく、「チームがその成長を支えられていたか？」という視点を大事にしていました。

── 実際に成長されたメンバーも多かった印象です。
はい。特に若手メンバーの変化は大きかったです。初めは指示を待っていた子が、自分から「こう動いてみたんですけど」と提案してくれるようになったり、チームとしての自走力が上がってきている実感があります。

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