“これまで”の評価制度『完全定量型』について

これまでのファストノットは徹底した利益追求のもと、プロセスよりも結果を重んじる『完全定量型』の評価制度を導入していました。

この評価制度はメンバーの稼ぎ欲を向上させる上では優位に働いたものの、「部下に仕事を振らない」「ノウハウを開示しない」「自分の役割の範疇を超えない」等、個人評価に焦点を当てた行動が増加。

さらに「組織における行動を重視したい」という代表の想いに反して、売上に直結しない組織的な課題に取り組むメンバーも評価制度の性質によって現れず、多方面でマイナスの力学が働くようになりました。

既にファストノットのビジネス規模は個人の枠を大きく超えており、組織としてより強固になる必要がある。そのため、組織的な行動を重視した『アジャイル型』の評価制度に刷新しました。

“これから”の評価制度『アジャイル型』について

昨今、市場変化は高速化の一途をたどっており、ビジネスモデルやマーケティング手法、商品も変化を求められるようになっています。

だとするならば、それを実行する組織こそ可変的でなくてはならない。この思想のもと、現在ファストノットでは新しく『アジャイル型』の評価制度を導入しています。

アジャイル型評価制度とは？

アジャイル型評価制度は、短期間で制度内容に調整を掛ける可変式の評価制度です。

一般的な評価制度は不変的であるがゆえに、会社として市場変化への対応に後れを取りやすく、なおかつ、そこに従事する社員の市場価値も上がりにくいため、その会社でしか価値を発揮できない人材が生まれやすくなります。

アジャイル型評価制度では市場変化に基づき、年1回の評価制度調整を想定。定期的な制度内容のブラッシュアップにより、真の意味で市場価値の高い人材の育成・輩出を目指します。

行動指針『FUSTNOT10ヶ条』

評価制度が可変式である一方で、行動指針『FUSTNOT10ヶ条』は原則不動。

・仕事を取りに行く。

・仕事を自分で生み出す。

・仕事を通じてカッコいい人間（器の大きい人格者）になる。

の3点を基本スタンスとしており、これらは代表のビジネス哲学に基づいています。

「20代を棒に振っている人間は、30〜40代も棒に振る。逆に20代でビジネスにフルコミしている人間は、一般的に30〜40代で経験できることを先に経験する。評価制度は、"社員にどう育って欲しいのか"を写したものになっています。」

by 代表取締役 齊藤 駿

評価制度の各種概要について

基本思想

① 組織として課題を捉える

所属部門の課題は当事者意識を持つ一方で、組織的課題は他人事に捉える傾向がある。事業部も組織の一部であり、部門の壁を越えて「俺がやる」「私がやる」と名乗り出る人間がいてこそ健全な組織である。

② 行動で証明する

組織課題に対するタスクは難解で面倒。しかし、組織成長の上で成すべきことは成すべきである。とはいえ、誰もが口を揃えて「やるべきだ」と言う。口で言うのは簡単。だから、行動した者を評価する。

③ 成果と対価

綺麗事をいくら並べ立てたところで、利益なくして会社は存続しない。結果があってこその事業成長であり、個人成長である。

等級・階級・役職

全6等級4役職。等級は業務遂行レベル、役職は責任領域を意味し、等級・役職は緩やかに連動する。1〜4階級は行動評価、5,6階級は定量評価が重視される。

給与制度

• 基本給
• 手当
• 賞与
• インセンティブ

賞与・インセンティブ・基本給の昇降給は年2回の査定、昇格は年1回の評価査定に基づいて行われる。

賞与とインセンティブを分けている理由は、稼ぐ表方（マーケター）と支える裏方（バックオフィス）のバランスを保つため。バックオフィスは直接利益を生むポジションではないが、裏方ありきでビジネスは成り立つものである。

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