こんにちは！Bamosグループ 広報の音辻です！

前回の記事では「深化×探索」「思想統一×経営分散」というグループ全体の経営哲学についてお伝えしました。今回は、その哲学が個人の働き方や成長にどうつながっているのか、評価制度を切り口にご紹介します。

なぜ、評価について語るのか

前回の記事でお伝えした通り、私たちは「心を満たす、ビジネスを・」というPurposeのもと、コングロマリット経営を進めています。事業は多様でも、根底にある思想は一つ。それを一人ひとりの働き方に落とし込む仕組みが、評価制度です。
＊経営方針についての記事はこちらから

「頑張りが正しく報われているか」「何を目指せば成長につながるのか」

メンバーがそう実感できるかどうかが、経営哲学を現場で機能させられるかの分かれ目になります。

評価の考え方：なぜ2つの軸で見るのか

私たちは、評価を「成果」と「バリュー」という2つの軸で見ています。

結果さえ出せば良い、というだけでは、無理な進め方や周囲への負担の上に成り立つ成果を見過ごしてしまいます。かといって、頑張っていれば結果は問わない、というだけでは、事業を前に進める力が弱まってしまいます。

だからこそ私たちは、「何を成し遂げたか」と「どのように向き合ったか」の両方を評価することで、短期的な結果と長期的な成長の両方を大切にできる評価制度を目指しています。

成果評価とバリュー評価の中身

①成果評価

期初に立てた目標に対して、どれだけ成果を出せたかを見る評価です。
数値目標だけでなく、難易度や状況変化も踏まえて総合的に判断します。
評価結果は8段階で判定され、それぞれ+8%〜-4%の範囲で昇降給に反映されます。

②バリュー評価

「どのように」成果に向き合ったか、日々の行動に会社のバリューがどれだけ体現されているかを見る評価です。5段階で判定し、+0.4%〜-0.2%の範囲で昇降給に反映します。

成果だけでなく、周囲への良い影響やチームへの貢献も昇級に直結する仕組みにすることで、「結果さえ出せば良い」でも「頑張っていれば結果は問わない」でもない、バランスの取れた成長を後押ししています。

評価のサイクル：半年に一度、対話を重ねる

評価は年に２回、半期ごとのサイクルで運用しています。

1. 目標設定 — 期のはじめに、上長とすり合わせながら目標と達成イメージを揃える
2. 中間面談・1on1 — 期の途中で進捗を確認し、透明性高く軌道修正をサポート
3. 評価面談 — 成果評価とバリュー評価の2軸で、半期を振り返る
4. 昇給・昇格に反映 — 等級と報酬レンジに基づき、結果を半期ごとの昇給・昇格へ反映

一度きりの査定ではなく、期の始まりから終わりまで対話を重ねながら評価をつくっていくプロセスを大切にしています。報酬は年俸制を採用し、半期ごとに見直しの機会を設けています。

等級制度：役割と成長の物差し

評価と連動する形で、等級制度も整備しています。等級は1等級から8等級までの全8段階で構成されており、等級ごとに求められる役割・裁量が変わるのはもちろん、給与レンジも等級ごとに設定されています。等級が上がるほど、組織全体や事業への影響範囲も、期待される役割も大きくなっていく設計です。

自己評価シート：まず自分自身と向き合う

評価面談に先立ち、メンバー自身が自己評価シートに記入するところから評価プロセスは始まります。主な記載事項は次の通りです。

• 目標の振り返り — 期初に設定した目標に対する達成状況（定量・定性の両面）を記述
• 成果に対する自己評価 — outstanding〜unsatisfactoryの8段階から自己申告し、その根拠となるエピソードや数字を記述
• バリュー体現に対する自己評価 — ◎〜×の5段階から自己申告し、日々の行動の中でどうバリューを体現できた（できなかった）かを記述
• 次期に向けた課題・伸ばしたい点 — 半期を振り返った上での課題認識と、次にチャレンジしたいことを記述

自分の言葉で半期を振り返り、評価区分を自己申告するプロセスを挟むことで、上長との評価面談がただの「結果通知」ではなく、認識をすり合わせる対話の場になることを大切にしています。

終わりに

評価制度は、単なる査定の仕組みだけではなく、「私たちがどんな行動・成果を大切にしているか」を映し出す鏡だと考えています。前編でお伝えした経営哲学が、この評価制度を通じて一人ひとりの日々の仕事につながっていくーーそれが、私たちの目指す形です。

今後の投稿は、実際にこの制度のもとで活躍するメンバーストーリーをご紹介します！

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