ユニコーンの先へ、自らレールを敷け。TBMが挑む、組織と事業を同時並行で創るダイナミズム

こんにちは！株式会社TBMの採用担当です。

今回お話を伺ったのは、サステナビリティ革命の実現に向け、TBMの「人・組織」の戦略を担う「ピープル＆カルチャー室」の3名。経営、新卒採用、キャリア採用という異なる視点から、ユニコーン企業ならではのリアルと、その先に見据える「スケールアップ」への野望を語っていただきました。

地球規模のビジョンを支える組織づくりに挑みたい方や、正解のない問いに立ち向かう「攻めの人事」に熱狂したい方は、ぜひ最後までご覧ください。

笹木さん｜常務執行役員CMO / コミュニケーション本部（広報・マーケティング部/政策渉外部）ピープル＆カルチャー室管掌（写真右）
2007年、電通に入社。経営・事業変革のクリエイティブユニットにて、ブランド戦略、新規事業開発、組織変革の支援などにチーフプランナーとして従事。2016年、TBMに入社。2018年にCMO（最高マーケティング責任者）に就任。現在はブランド戦略やマーケティング、広報に加え、政策渉外、人事など複数のロールを兼務。グループ会社の取締役、東京都スタートアップフェロー、関係省庁のスタートアップ関連の委員、一般社団法人資源循環推進協議会の事務局長も務め、サステナビリティ革命の社会実装を牽引する。

平井さん｜ピープル＆カルチャー室　新卒採用担当（写真真ん中）
2008年、リクルートに入社。約14年間にわたり、新卒・中途採用の実務や、事業部付きのHRBP（Human Resource Business Partner）として従事。その後、別のスタートアップ企業での人事責任者を経て、TBMに参画。現在は新卒採用全般の戦略策定から実行までをリードする。TBMが掲げる「正解のない挑戦」を持続可能なものにするため、次世代のカルチャーを担う人材獲得と組織の課題解決に注力している。

佐治さん｜ピープル＆カルチャー室　キャリア採用担当（写真左）
2010年、住友商事に入社し貿易事業に携わる。その後、日本の教育への課題意識からNPO活動などを経て、2012年にリクルートへ転職。約13年間、人材紹介事業（リクルートエージェント）にて法人・個人営業、企画、育成組織の立ち上げなどを経験し、営業部隊のマネージャーも務める。TBM参画後はキャリア採用を担当。地球規模のビジョンと組織の現状のギャップを埋めるべく、採用インフラの構築やハイレイヤー採用の推進に従事している。

「地球規模のビジョン」と「組織のリアル」のギャップを埋める。異色の経歴を持つ3人が集った理由

――まずは皆さんの現在の役割と、チームの体制について教えてください。

笹木：私は常務執行役員CMOとして、ブランド戦略やマーケティング、政策渉外などの部門に加え、「ピープル＆カルチャー室（P&C室）」も管掌しています。P&C室は、経営陣や各部門長とスクラムを組んで、サステナビリティ革命を実現するための「人・組織」の戦略を描き、実行していく組織です。

平井：私は新卒採用全般のリーダーとして、戦略策定から現場での実行まで一気通貫で担当しています。現在は3名体制で、次世代のTBMを担う人材獲得に奔走している最中です。

佐治：私はキャリア採用を担当しています。私のチームは、業務委託やアルバイトの方を含めて4名の体制ですね。事業成長のためにどんなプロフェッショナルが必要か、要件定義から母集団形成、最後のクロージングまでをリードしています。

――平井さんと佐治さんは、リクルートご出身なんですよね？

平井：そうなんです。実はリクルート時代、私は新卒採用を担当していて、佐治さんは営業側の事業部ですごく活躍されていたんですよ。「名前だけは知っている」ような関係性でした。

佐治：そうですね。直接一緒に仕事をしたことはなかったのですが、お互いリクルートを卒業して別のキャリアを経て、またこうしてTBMで一緒にやることになるとは縁を感じますね。私は新卒で住友商事に入って、その後「日本の教育を変えたい」と思ってNPO的な活動をしてからリクルートに入ったという、ちょっと変わった経歴を持っています。

――そんな経験豊富な皆さんが、なぜ今TBMを選んだのでしょうか？

平井：外から見ていたTBMは、「とにかくかっこいい会社」でした。LIMEXという世界にない素材を作って、ユニコーン企業として注目されていて。しかし、選考の中で深く話を聞いていくうちに、「外からのキラキラしたイメージと、中の現状には、まだ少し距離があるぞ」と気づいたんです。

――距離、ですか。

平井：はい。創業から10年以上経って、知名度は上がっているけれど、TBMが本当に求めている「泥臭いスタートアップマインド」を持った仲間が、まだまだ足りていないと感じたんです。「この壮大な挑戦を、本当の意味で持続可能なものにするには、組織のアクセルをもっと踏まないといけない」と直感的に思いました。だったら、私が中に入って、その推進力になりたい。そう思って参画を決めました。

佐治：私も全く同じ感覚でしたね。代表の山﨑が語るビジョンは「地球規模」ですし、時間軸も数十年先を見据えていて、スケールが半端じゃないんです。しかし、ふと足元の組織を見ると、その壮大なビジョンを支えるための土台は、まさにこれから固めていくフェーズでした。「これだけのビジョンを掲げているのに、組織の成長が追いついていないのはもったいない！」と思ったんです。そのギャップを埋めて、ビジョンに見合う強い組織を作ること。そこに私の経験を活かせる確信があったので、ジョインしました。

笹木：二人が感じたそのギャップは、急成長する企業が必ず直面する「成長痛」そのものです。私がCMOとして政策渉外やコミュニケーション活動を見ながら人事（P&C）も管掌しているのは、「外向けのブランド戦略」と「内側の組織づくり」は表裏一体だと確信しているからです。地球規模のビジョンを掲げる以上、組織がそれに伴っていなければ世界では勝てません。事業成長と組織成長を完全に同期させる。それが、私たちが今この体制で挑んでいる理由です。

ユニコーンの「安定」ではなく、スタートアップの「渇望」を。採用基準の高さと向き合い見え始めた兆し

――「組織の土台を固めるフェーズ」というお話がありましたが、現在はどのような課題に向き合っているのでしょうか？

佐治：キャリア採用でいうと、CXOや部門長候補などの15の重要ポジションの採用が急務になっています。ただ、経営陣が見ている基準ってものすごく高いんです。「ユニコーン企業」という枠すら超えて、もっと遠くの未来、世界規模の「スケールアップ企業」を見据えています。

――求めるレベルが高すぎて、なかなか決まらないのでしょうか？

佐治：おっしゃる通りです。だからこそ、候補者の方に伝えるメッセージや、市場でのポジショニングをどう設計するか、その難易度は極めて高い。しかし、最近ようやく「兆し」が見えてきました。採用インフラを整え、役員陣と密に連携した要件定義が可能になった手応えを感じています。また、フルタイムでなくても高い専門性を持つ業務委託の方をチームに迎え入れるような、複業人材の活用含めて10名以上決まるなど、成果が出始めています。

平井：新卒採用でも、ようやく「兆し」が見えてきましたね。以前は「環境問題」に関心がある学生さんへの訴求が中心だったんですが、メッセージをガラッと変えたんです。

――どのように変えたのでしょうか？

平井：「大手企業並みのインパクトある仕事をしながら、スタートアップらしいスピード感と裁量権を持って働ける」「若手のうちからグローバルに挑戦できる」。このTBMならではのおいしいとこ取りな環境を訴求したことで、今まで出会えなかったような優秀な層からの応募が増えてきているんです。

笹木：このような「兆し」を本物の成果に変えていくためには、企業理念である「TBMCompass」を、ただの言葉ではなく、いかに行動として定着させるかが勝負です。TBMには、年に一度7月に開催される「TBMCAMP」や、毎月実施している「Same Boat Meeting」など、熱量の高い全社集会の場が複数あります。そこで代表の山﨑が本音で語りかけるような、人間味と志が共鳴し合うカルチャーこそが、うちの競争力の源泉だと思っています。

「スタートアップ」から「スケールアップ」企業へ。サステナビリティ革命を“実装”する、人事のロールモデルを目指して

――TBMは今、「スタートアップ」から「スケールアップ」企業へと進化しようとしています。その中で、P&C室はどのような役割を担っていくのでしょうか？

笹木：私たちが目指しているのは、単なる管理部門としての人事ではなく、ビジネスと向き合い、社会変革に挑戦する組織です。日本のスタートアップエコシステムの中で、TBMは2019年にユニコーンとしての評価額（企業価値 1218億円）を得ましたが、これからは世界で戦える「スケールアップ企業」を目指さなければなりません。そのためには、人事部門自体も「スタートアップ人事のロールモデル」となるような、新しいモデルを構築する必要があります。

――具体的にはどのような取り組みを考えていますか？

笹木：人事・採用業務そのものを、外販できるレベルの「プロダクト」へと昇華させることですね。理念を掲げるだけで終わらせず、それをビジネスとして成立させる「実装力」こそが私たちの真骨頂。例えば、社内のAI活用で培った研修ノウハウを顧客企業へ提供するプロジェクトも、すでに動き出しています。人事部門が自らモデルを創り、磨き上げる。そして最先端テクノロジーを駆使して全社の生産性を劇的に引き上げる。こうした「人事から事業を創り、加速させる」取り組みに、今まさに全力を注いでいます。

平井：そうですね。制度面でも、スタートアップだから整っていないことを言い訳にせず、メンバーが長く働き続けられる環境を作りたいと考えています。

笹木：柔軟なインセンティブ設計や報酬制度の改革にも、今年のスローガンである「破壊と変革」の精神で取り組んでいきたいと思います。

正解のない問いに「自らレールを敷く」醍醐味。経営直下で事業と組織を同時に創るダイナミズム

――最後に、今のフェーズのTBMで働く「醍醐味」と、求めている人物像について教えてください。

笹木：TBMで働く醍醐味は、大きく3つあると考えています。1つ目は、「前例のない未来」を自らの手で切り拓く手応えです。既存の産業構造に「サステナビリティ革命」を起こすという、正解のない問いに挑む、スタートアップならではのプロセスを体験できます。2つ目は、経営直下のスピード感。組織と事業を同時に創り上げるダイナミズムの中に身を置くことができます。3つ目は、「人間味」と「志」が共鳴し合うカルチャー。強固な心理的安全性があるからこそ、困難なハードシングスにも果敢に挑戦できます。

佐治：私は採用担当という枠に捉われず、事業の当事者として語れる方に来てほしいですね。人事だからこそ、現場の部門にもっと近づき、熱量を落とさずに候補者へ伝えていく。そんな熱伝導率の高い組織を作っていきたいです。

笹木：TBMは今、第2創業期とも言える変革の時です。「サステナビリティ革命」を言葉だけでなく、ビジネスとして社会に実装する。その挑戦を共に楽しみ、自らが広告塔となって発信できるような、気概のある仲間を待っています。