仕事も人生も、妥協しない。スペースマーケットが描く働き方

「働きやすいって本当に実現できるの？」「やりがいを求めると、働き方が厳しくなるのでは？」そんな問いに対して、スペースマーケットの経営陣はどう向き合っているのか。

スペースシェアというあたらしい文化をつくり続けてきたスペースマーケットは、今年で創業12年目を迎えます。今回は、代表取締役社長の重松と副社長の佐々木に、組織として大切にしている「働きやすさ」と「やりがい」の両立、そしてこれからの組織づくりについて語ってもらいました。

対談プロフィール
働きがいの先に、働きやすさがある
家族も含めた持続可能な働き方を
誰もが活躍できる制度設計の工夫
出社とリモートのいいとこ取り。リアルを大切にする理由
少数精鋭で圧倒的な成果を出す
働きがいの先にある未来をチームで創る
さいごに
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対談プロフィール

代表取締役社長　重松大輔
1976年千葉県生まれ。千葉東高校、早稲田大学法学部卒。
2000年、東日本電信電話(株)入社。主に法人営業企画、プロモーション等を担当。2006年、(株)フォトクリエイトに参画。一貫して新規事業、広報、採用に従事。国内外企業とのアライアンス実績多数。2013年7月、同社にて東証マザーズ上場を経験。 2014年1月、(株)スペースマーケットを創業。2016年1月、シェアリングエコノミーの普及と業界の健全な発展を目指すシェアリングエコノミー協会を設立し代表理事（現在、理事）に就任。

取締役副社長　佐々木正将
ファイナンス（資金調達・上場準備）・HR・コーポレートを中心にキャリアを歩み、 2017年1月、(株)スペースマーケット入社。コーポレート・上場準備・組織開発・財務戦略を主に担当。2017年12月、当社取締役に就任。2019年12月、CFOとして東証マザーズ（現：東証グロース）への上場を牽引。2025年3月、取締役副社長就任。

働きがいの先に、働きやすさがある

ーースペースマーケットでは「働きやすさ」と「やりがい」の両立を意識して組織を作ってきた印象があります。重松さんはこの10年で、どんな考え方を持って働き方を設計されてきたのでしょうか？

重松　僕の中では、まず「働きがい」があって、そのための手段として「働きやすさ」があります。ビジョンやミッションの実現に本気で向き合うこと。その過程で生まれる挑戦や成長にこそ、働く面白さがある。そんな想いが、スペースマーケットの働き方の根幹にあります。

ーーご自身の大企業とスタートアップで感じた経験から今に生かしていることもありそうですね。

そうですね。僕自身が大企業とスタートアップの両方で働いてきて、「働きづらさ」や「過剰な自己犠牲」を感じる場面も多くありました。だからこそ、自分が経営するならそれをなくしたいと思ったし、家庭とのバランスも大切にしたいと思っていました。特にスタートアップにおいては、少人数でどれだけ社会にインパクトを与えられるかが勝負。そのためには、意味のある負荷はかけつつ、無駄は徹底的に省くことが重要です。効率的でレバレッジの効いた働き方を実現すべく、制度やカルチャーは丁寧に整備してきました。

また、働きがいを重視するからこそ、「何のために働くのか」を自分自身で問いかける機会も多いです。やらされ感のある仕事では成長も楽しさも得にくい。だからこそ、自分が掲げるテーマや目標に対して、自走できるかが大事だと思っています。

家族も含めた持続可能な働き方を

ーー過去には会社のイベントにお子さんを連れてきたりしてましたよね。

重松　イベントに家族を連れてきたり、保育園に預けられないときは、子どもを連れて打ち合わせにも出てましたね（笑）。「それが当たり前で恥ずかしくない」という価値観を社内に浸透させたかったんです。

結局、長く働ける環境って「人生全体としてのバランス」が取れてないと続かないと思うんです。だから、働きがいを大切にしながら、持続可能な働き方をどう作っていくかが重要でした。

ーーこのスタンスが、「家族も自分も大切に」というカルチャーを根づかせ、今では子育て中の社員も多数活躍中。産休・育休からの復職率も非常に高く、持続的に働き続けられる環境が整っているように感じます。

重松　僕自身、子どもが3人いて、妻も経営者。そんな中で家族も仕事も大切にしたいと思うのは自然なこと。組織としてもそうした価値観を大切にしてきたつもりです。また、そうした文化を醸成するために「意図的に見せる努力」もしました。家族との時間も優先することが正しいことという空気をつくるには、経営陣が率先して体現することが必要不可欠です。

誰もが活躍できる制度設計の工夫

ーー制度設計の部分で工夫されたことはありますか？

佐々木　子育て中の社員にだけ時差出勤を認めるのではなく、「子どもがいない人が損をしてる」とならないように、フレックスタイム制のコアタイムを見直して、誰もが柔軟に働けるようにし、公平性を担保しました。

また、育児や介護だけでなく、リスキリングや自己研鑽など「個の成長」を支える支援も制度化。独身や子どものいない社員も含め、誰もがライフステージに応じてサポートを受けられる「活躍支援制度」を整備しています。

重松　実際、そうやって社員の多様なライフステージに合わせた制度があったからか、産育休明けの社員はほぼ全員が復職していますね。

佐々木　活躍できる状態は人によって違うからこそ、制度は柔軟であるべき。一人ひとりの可能性を信じ、適した環境を整えることで、長期的な貢献ができる組織になると思っています。

この制度設計においては、実際に制度を使っている社員の声を拾い、課題が見えたら都度変えていく。制度は完成されたものではなく、組織の進化に合わせて柔軟にアップデートしています。

出社とリモートのいいとこ取り。リアルを大切にする理由

ーーフル出社回帰が増えてきていますが、スペースマーケットでリモートと出社のハイブリッド勤務を継続している背景にはどんな想いがありますか？

重松　出社とリモート、どちらの良さも活かしたハイブリッドがうちのスタイルです。オンラインの効率の良さも取り入れつつ、リアルの場で人と人が出会って、信頼関係を築いたり、偶発的なアイディアが生まれたりすることの価値は大きい。スペースマーケットは、空間を通じたリアルな体験を取り扱う事業でもあるので、社員自身も「リアルな接点」や「共に空間を共有する体験」を大切にしてほしいですね。

佐々木　リアルに集まることで得られる熱量とか偶発的なアイデアって、本当に重要ですよね。スペースマーケットの文化には、リアルでの「場のチカラ」が欠かせません。

また、「出社したのに誰とも話せなかった」という状態にならないよう、好きな曜日に出社ではなく、部署ごとの出社曜日を決めて、コミュニケーションが生まれる仕組みを作っています。

少数精鋭で圧倒的な成果を出す

ーー今年で12期目のスペースマーケットが従業員数65名（2025年6月現在）と言うと結構驚かれます。

佐々木　スペースマーケットでは、創業当初から「少数精鋭」のスタイルを貫いています。人をむやみに増やすのではなく、生産性の最大化を重視しています。このポリシーは、裁量の高さにもつながっていますし、1人あたりの報酬水準も今後さらに上げていきたいと思っています。

重松　例えばCSも、売上が伸びているのに人数は増加していない。オペレーションも効率化して、仕組みで回せるようになってきてるよね。

ーーベンチャー界隈だと、「社員数」＝「会社の成長」のイメージに捉えられがちなところもありそうですが、どう考えてますか？

重松　社員数が少ないことで「成長していない会社」とみられるかもしれませんが、むしろ逆。1人あたりのインパクトを最大化して、きちんと利益を出すことが、個人への還元にもつながると考えています。

佐々木　事業の特性上、短期の成果だけでなく長期的なコミットメントも重視しています。短期で成果を上げて辞めていくスタイルではなく、長期的に信頼関係を築き、持続可能な価値を生む。そこに共感してくれる人と働きたいですね。また、1人の職責が広いからこそ、自ら学び、考える機会が圧倒的に多い。成長意欲のある人にとっては、最高にワクワクする環境だと思います。