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1/23ダイバーシティ座談会イベントレポ『女性リーダーは本当に育ちにくいのか?』

1月23日(木)に行われました「ダイバーシティ座談会」のイベントレポートをお送りします。ところどころ文章による解釈が難しい箇所もありますが、予めご容赦下さいませ。

>>>ダイバシティ座談会とは

ダイバシティ経営時代の今、女性活躍推進の取り組みは、まさに次フェーズを迎えています。経営戦略としてのダイバシティ推進の第一歩として、女性も職場復帰し持続的に働くための制度が整備され、その運用や職場環境も整いつつあります。しかしながら、女性のリーダー管理職の育成に関しては、目標設定はしているものの、現実的には未着手であったり、打ち手を打っているがなかなか思うようにいかないという企業の声も多く聞かれます。その一方で、着実に成果を上げつつある企業も存在しています。

本座談会では、そんな成果をあげつつある企業からゲストスピーカーをお招きし、取り組み事例をご紹介いただくとともに、参加者みなさまでのディスカッションも行います。それらを通じて、今と未来に向けてのレバレッジの効いた効果的な仕組みづくりや具体的な施策について考える場を提供することを目的としています。

テーマ ▶【女性リーダーは本当に育ちにくいのか?】

セッション1▶ゲスト2人 × 河北学長のトーク

NTTデータ・川野さん、ソフトバンク・木戸さんと、お互いに会社も立場も違う2人から、日本女子経営大学院・河北学長がファシリテーターとしてお話しをお伺いしました。

ソフトバンク木戸さん:本日は、ソフトバンクの取り組みの一部をご紹介したいとおもいます。

▶自己紹介:ソフトバンクでダイバーシティ推進を担当しています。ダイバーシティ推進のプロジェクトは2016年に始まり、専門組織を立ち上げるところからスタートし今に至ります。

▶女性活躍に思うこと:私は、新卒で入社した会社で営業職を経験しました。その当時、そのままずっと営業職でキャリアを描けるのか悩むことがありました。それは、その会社で営業でキャリアを描いている女性がいなかったことにも影響されていたとおもいます。先を行く先輩がいないことで、イメージが湧かなかったり、キャリアに対して自信を持てないということが、自分自身にもあったなと時々振り返ります。今、女性活躍推進に向き合う中で、先輩がいるかどうかに関わらず、自分の特性に合ったキャリア、希望のキャリアを描けるようになり、選択肢を持てるような取組が出来たらいいなと思っています。

▶ソフトバンクの取り組み:事業の成長の過程で 色々な会社を吸収合併してきました。その過程の中で、様々な企業文化が融合した風土があります。その強みを生かして ひとりひとりが活躍するのが目的です。

▶トップメッセージ:働き方改革に関するものをご紹介すると、「Smart & Fun! 」というスローガンを掲げ、ITを駆使した業務改善・改革、メリハリのある働き方を行い、創出された時間をイノベーティブ・クリエイティブなことに使っていこうというメッセージを出してます。単に時間を削減するだけでなく"会社にも戻す” という考え方が特徴です。
作った時間でイノベーションを起こしている。
 ー 最近はイノベーション出来てますか?
 
事業に結びついたという例については未知ですが、社外の方との交流会や勉強会などにより新しい
 発見や気づきを得られているようです。主体的に動いて、個人が個人として前を向いていくのが特
 徴であり、それがひとつの財産。外部の血を取り入れていくことで、その先のことも見えてきます。

▶部署別に課題がある:営業部門、技術部門、バックオフィス等、それぞれに特徴・課題がありますが、例えば、女性が働き易いのはバックオフィスという風に考えている人もいるかもしれません。
 ー 必ずしもそうとは限らないでしょう。本人の希望と雇う側の期待値にもよります。現場に女性は
  多いですが、管理職になると女性が少ないのは何なのでしょう?もしかして遠慮してませんか?
  (双方にアプローチ)
 
はい。たとえば「営業職は体力的に負担が大きい」から、女性には「大変だろう」だと思って、任せ
 る側が遠慮して仕事を減らしたり、または女性自身が「大変そうだから」と異動を希望し異動させた
 りするのはちょっと違うかもしれません。 せっかくここまでキャリアを積んだ女性も、仕事が軽く
 なることでそこでキャリアが止まったり、異動によってまた1から経験の積み上げを余儀なくされて
 いると考えることもできます。その結果、女性に任せる機会が減り、女性自身も管理職を希望せず、
 結果として管理職の女性も少なくなるのかもしれません。

所感:
女性活躍推進の取組を通じて、女性の意識は4時間とか5時間のワークショップで変わることがわかりました。女性の中には、今いる管理職の人達をみて管理職はきつそうだと思っていたり、営業をしていたころの私と同じように一歩先を行く先輩がいないことから、なんとなく将来に自信を持てない方もいるかもしれません。ワークショップでキャリアの棚卸や本当にやりたいことを改めて問うてみると、やっぱりやってみてもいいかもという結果が出ています。

NTTデータ川野さん:個人として感じること、組織として考えていることを伝えられたら幸いです。

▶自己紹介:NTTデータは、ソフトバンクさんほど人材流動性は高くないかもしれませんが、長く働きやすい会社です。私自身、会社に入ってから14年目になります。私の配下に女性が2人の3人チームで日々営業活動をしています。

▶NTTデータのダイバーシティ・働き方改革の取り組み:ITの会社なのでPCに労働時間を管理するツールを導入したり、といった仕組みはかなり前から整備が進んでいます。そういった取り組みを地道にやってきて働く時間はかなり削減された印象があります。
 ー 変わってきたのはどういったところでしょう?
 
労働時間削減だけでなく、ダイバーシティ推進、特に女性活用・躍進が進んできています。出産した女
 性社員が復職・育児し易いように自社内に保育所を作ってみたり、女性だけが集まって "キャリア" につ
 いて考えよう、といった自主的な活動も出てきたりして、徐々に仕組みだけでなく、会社の雰囲気が変
 わってきています。
 ┗ 更に女性リーダーを増やしていこう。今、昇格試験中なんだよね?
  
はい、そうなんです。当社の場合、女性管理職を増やそうと取り組んでいますが、まだ道のりは長そ
  うです。例えば、昇格試験の際に、管理職候補が10人くらい集められたりすると、女性は私だけか、
  もう1人いる程度、という男女比です。その後、試験の合格者となると更に絞られます。
 ┗ NTTデータさんの場合、課長クラスの女性は劇的に増えてきた印象。次は部長、ここが増えると
  更に変わるよね。

>>>最近のトピックスとして・・・『男性の育休』
ー パートナーシップで育てていくのはどう? 

・川野さん:
 会社の施策としては男性も育休は取れます。ただ、年代によって反応は違います。私と同年代では、育
 休を積極的に取り始めている男性もいますが、40~50代の男性だと「とんでもない!仕事が回らなくな
 る」という反応をする人も多いですね。

・木戸さん:
 年代による違いがあると聞いている。20代の男性が育児休業について「できたら取りたい」と希望して
 いたり、新卒採用の場面で男性から育休に関する質問があがるケースも増えているという話を聞ききま
 す。一方で、部下の育休希望を受け止める側の管理職は既に育児期を過ぎていて当事者ではなくなって
 いる。自分自身の当時の経験を振り返っても、男性が育児休暇を取る人はいなかった、自身も取得しよ
 うとも思わなかった、とギャップを感じているようです。

・川野さん:
 当社の場合は、休まないまでも「(保育園に子供を) 送るので、遅れて出社します。」など、夫婦で上手
 くやりくりしながら働いている人も多いですよ。

Q.リーダー育成のところは?

・木戸さん:
 女性向けのワークショップの実施を通して、女性のモチベーションカーブが上がっていることを感じ
 る。女性管理職も増えてきていて実績も少しづつ上がってきている。数値を設けて取りに行くぞ!で
 はなくて、風土から変わっていくと良いとおもいます。

 仕組み作りはスピード感。人のところは重んじて進めていくという印象がありますね。
 ー どんな時に上手くいっていると感じるか?
 
ワークショップ実施後のアンケートもそうですが、メンバーの〇〇さんが「最近変わった」とか管理
 職の方から「もっとこういった研修を行ってほしい」などの声を直接頂けたとき、うまくいってるな
 と感じます。

Q.成功のキーは?

・木戸さん:
 ダイバーシティ推進の頑張りではなく、一人ひとりが、やりたいことを持っていることかなと思いま
 す。何となく爪を隠していたり、抑えている状態のものを取っ払うとためのきっかけづくりをしてい
 る感じです。

・川野さん:
 ソフトバンクさんは、個人に対してきちんと期待値を伝えたり、フィードバックしたり、が出来ている
 なぁ、と思いました。そういう基本のコミュニケーションが自然にできていることが、やっぱり大事で
 すよね。
 ー NTTデータはどう?
 
女性リーダー、増えてる印象はあります。
 ー あなた自身はどう思う?
 
私自身、日本女子経営大学院のスクールでの学びの効果は大きかったと思います。女性の方が、総じて
 自己評価が低いんですよね。例えば、男性より昇進時期が遅れても「しょうがないか」と思い込んでい
 たりします。現状に納得する力が強いので、そこを打破して、本人がやりたいことを引き出すことが、
 特に女性リーダー育成には必要なのではないかと思います。
 ー 昔は「言われたら仕事なんでやりますよ」というスタンスだった、って言っていたよね?今は違う?
 
違いますね。随分変わりました。自分の能力を使って、会社のリソースを使って、人の役に立つことを
 仕事にしたい、と思っています。今の自分を自然に受け入れられるようになったので、自分の人生を長
 期的に見れるようにもなりました。
 ー 何がそうさせた?
 
自分を客観的に見れるようになったことが一番大きいです。私の場合、ありもしない理想と比べて「私
 なんて…」と自分を卑下していたんです。出来ていないことばかりに目がいってしまって落ち込むんで
 す。でも、これ本当に無意識なんですよ。自分で作った殻を破れないでいることにすら気づけなかった
 んです。でも(日本女子経営大学院の)スクールに通う中で、自分を見つめ直す時間を頂けて存在すら
 しない理想と自分を比べることの無意味に気づいて、『私は、今のままでも十分に素晴らしい存在であ
 り、やりたいことをオープンにして、やりたいようにやっていいんだ。』と思えるようになりました。
 ーどんな変化が個人に必要?
 
まずは、自分自身や自分のキャリアについて考える時間を用意することが必要だと思います。ただ、
 ひとりでやるのは難しいので、他人を通して自分を知ることが出来る、「コーチング」や「メンタ
 リング」を活用していくのが良いと思います。

Q.厳しい印象の営業職だが、女性が定着していくためには?

・川野さん:
 私は法人営業なのですが、今、お客様が変わりつつあるのを肌で感じます。相対するお客様が17時まで
 しか勤務しない、となれば、自分たちの働き方も自然と変わります。ですので、長時間労働に伴う離職
 や定着率の低下は、今ほとんどないです。営業職の業務的な厳しさについては、私のチームに小さいお
 子さんがいる後輩がいるんですが、最初は大変だろうと思って手取り足取りフォローしていたんです
 が、ある時、敢えて大胆にノータッチで任せてみたら、その方が「自分の生活に合わせた働き方が出来
 るようになった!」と本人喜んでたんです。「厳しいかな…」と憶測で判断せず、本人と相談しながら
 業務や裁量を決めていくのみ、だと思います。

セッション2▶インタラクティブセッション

前述のトークセッションを踏まえまして、参加されている皆さまより感想を共有し合うコーナーです。
また、最後に 質疑応答の時間を設けまして、 気になる点やモヤモヤしている点を解消します。

1.感想シェア

業態問わず、様々な企業の方々に参加頂いております。(商品百貨店/空間設備/信託銀行/エネルギー開発/メーカー/スポーツ施設/乳酸菌飲料/システム開発コンサル etc...)ダイバーシティだからこそ、多種多様な意見が飛び交う活気のあるセッションになりました。
※プライバシーの観点から、企業名・個人名を伏せております。予めご了承下さいませ。

KSさん:課長は何人かいるが女性の積極性が低いのが課題。会社での取り組みをききたくて来
 た。自己評価が低い。自社でもアンケートを取ってみえてきた(どこの会社も課題なんですね。)コミ
 ュニケーションが大事!と改めて思った。うちの会社でもそういう機会を設けたい。

KTさん:リーダー育ち難い。女性の部長を作れといわれるが、目的は?世の中の風に飲まれて
 るだけだけど、課題は重なってくると思う。まず先に取り組まなきゃいけないのは何なのかを知りた
 い。面白かったのはソフトバンク。部署によって取り組みを変えているというところを掘り下げたい。

HTさん:1期生が立ち上がった「わたしなんて」まだまだ課題はある。この先は?男性の無
 意識のバイアス、本音は?部門によって変える草の根運動は必要と思うが、どう火をつけていくか。昨
 日、ベテラン社員のいきいきする活躍=定年後の活躍についてディスカッションした。定年が ではな
 く、20代からキャリアは繋がっている(どんな人生を歩みたいか)

SYさん:中継を策定。女性活躍推進の行動計画へのヒントが欲しくなってきた。管理職になり
 たくない女性が多い。管理職を上げることが女活なんでしょ というイメージを変えていきたい。女性リ
 ーダーがいないと採用もなかなか厳しい。若い人たちをどうやって育てるかが課題。

KDさん:仕事がどうとかいうこと関係なく、違いが当たり前に受け入れられる世界になった
 らいいな。自分の関心と部署が一致している。その想いと、具体的な施策の繋がりが難しい。女性活躍
 もそこだけひとつの切り口だとおもう。ヒントがほしい。

KIさん:NTTデータさんと同じで長く務める。鉱業なので女性が少ない。女性管理職も少な
 い。どうやって育てていくかが課題。総合職・一般職分けて採用している。途中で変われるが、希望者
 は少ない。この間どうやって意識を変えていくかが課題。

--さん:男性の働き方が変わらないと変えられないが、エンジニア比率が多い。お客様先に行け
 なくて辞めてしまう事例が多い。今の若手が先が見えなくて困っている。その子たちをどう定着させる
 かが課題。男性のバイアスも。

YDさん:あんまり人数取らないので、結婚・出産して4割の社員が育休で会社を離れる。10
 年後管理職になれるのは6人の男性。女性をどう管理職にしていくかが課題。本人たちが自信のない人が
 多い。どうやって育成していくのがいいか?女性だけのワークショップ(育児をしている方、していな
 い方)育児をしている方が対象になってしまう。モヤモヤ感。

NGさん:まさにテーマのところが課題。部長にしようとなった時に、年功序列だったら時間
 が足りないだけなんじゃないの?となる。10年くらい時短。その10年の差で部長になれないんだとした
 ら制度の問題なのでは?周りがどう仕事をアサインするか?周りとの関り、制度作りも大事。

--さん:新卒採用をメインに仕事をしている。優秀人材の採用に何が必要か?技術サービスなの
 で社員数として男性が多く、採用したらしたで、おじさま方が上手く扱えない。優しすぎ。固定概念を
 捨てる(簡単ではない仕事なので、女性がやるのは大変だよね、出来ないよね、という固定概念)

IDさん:去年4月入社。自分の仕事を覚える子に精一杯。キャリアプランを組み立てられて
 いない。ヒントを頂けたら嬉しい。自分を客観的に見る機会を上手く作れていない気がする。どう自分
 を客観的に見ればいいのか?

YDさん:中継の策定に辺りダイバーが挙がっている。現状把握を進めていたが、どんな施策を打ったら
 良いのか?と思って参加。女性が少なく大切にされすぎている。今割りとハッピーに働いている。ダイ
 バーと経営層も言うが、そこに何を求めているかは不明。周りの男性をどう巻き込んでいくか?

--さん:男女比5:5。20~40代前半。未婚女性が多く、女性活躍に当事者意識が無さ過ぎる。
 若い女性が結婚出産を考えてキャリアプランを立てるにはどうしたらいいのか?

2.質疑応答

Q. 育児をしている女性のキャリアが停滞してしまうのが課題とお考えですか?(YDさん)
┗・木戸さん:育児の時間の制約って、経験に影響を与えるほどなのか?どちらかというと、任せる業務
  の種類なのではないか?時間の制約があっても、お客様を丸っと任せれば、他のひとと同じ経験が詰
  めるのではないかと思う。ただ、任せる側はリスク。緊急なことが起きたらどうしよう。任せる側に
  ゆとりがないと難しいだろうなとは思う 。
┗・川野さん:働く環境も変わってきていると思います。私の場合、自宅から会社と同じように仕事がで
  きます。例えば、育児をしている後輩は、子供を寝かしつけた後、夜中に仕事をしたりもしています
  し、働く場所や時間帯の制約が少なくなってきている分、時短勤務などが減ってきてると感じます。
┗・NGさん:時短が減ってきているとは感じる。9時-17時が100だとして、11時-14時だったとして
  も、パフォーマンスが素晴らしければ、会社にとっては良いと思う。時間の量ではなく質。

Q. 会社の制度(労働制度・評価)はどのようになっていますか?
┗・川野さん:当社の場合は、原則、裁量労働制をとっています。アウトプットが出れば、働く時間は、
  短くても構わない、ということです。テレワークも推奨されています。週何日までテレワークでも良
  いか、等については、ローカルールを作りながら業務運営をしています。勿論、例外はあります。新
  入社員には裁量労働制は適用しませんし、スタッフ部門等は違う制度かもしれないです。一方で、昇
  格などに際しては、「年次が足りない」など、働いた期間の長さを基準にせざるをえない制度面の課
  題はあるように感じます。

Q. 女性は総じて自己評価が低いというコメントがありましたが、当社でも女性向けセミナーを開催したと
  ころ、どのチームも自信創出力が低かったです。自信を持てるようになったきっかけは?
(KDさん→川野さん)
┗川野さん:日本女子経営大学院のスクールって、半年間ずっと叩き上げられるんです。内省してはアク
 ションを起こして、また内省して…を繰り返して、半年経って、最後に論文を書いてる時には、自分が
 どういう人間で、何がしたいか、なんとなく腹落ちしている状態になっていました。あえてきっかけを
 挙げるなら、一番は「コーチング」だと思います。コーチ(メンター)からの様々な質問に答えること
 で、新しい角度から自分を見ることができ、「あれ?私、無駄に理想を描いてギャップに落ち込んでな
 い?」と気づいて、意識を変えることが出来ました。

・河北学長:頑張っていいんだ!世界は広いんだ!が普通に分かってくる。もともと備わってたものを阻
 害してたものを取り払っていく。内省をちゃんとするといい。後、社会を知る。行動する。行動の習
 慣、思考の習慣を作る。ビジネスだけじゃなくて、自分の人生でも使える繋がりを理解する自分で見つ
 ける、自分で掴ませる。

・YDさん:4~5時間でも管理職になりたい!を引き出せるというのがヒント考えさせる機会を作る。場を
 与える。気持ちが盛り上がっていく。ちょっとしたきっかけ作りだけでも意識は変わっていく。

・木戸さん:自信をテーマにしたセミナー。男女差があるということが論文でも出ている。60点と80点の
 差で手をあげないのは、会社に損失を出している。実力が伴っている。もしかして、隣の人より自分の
 方が優秀かも?と思った人は、手を上げられ、自分には手を上げる責任があると思える。

・河北学長:組織のアプローチ、個人のアプローチ 言ったら楽しいぞやります!というと叩かれる。意
 欲の冷却、叩かれる経験。引いといた方が上手くいく。脳みそに違いがないという説もある。でも、傾
 向が分かると、それを外せる男性も可哀そう。出世・仕事ができて、両方とも出来ない人とはダメ男と
 いわれる料理の話。どっちもできないと評価されない。3倍頑張ってやっと評価される。お互い違いを理
 解しあってダイバーシティまでいかないと。男性性・女性性、脳の違いもある前・全体を見て。

Q.同じ人たちがずっといて、技術力の上下がある女性が自信をつけても、男性、上司につぶされてしまうどうアプローチするのが有効?(IDさん→木戸さん)
┗・木戸さん:つぶされてしまうというのは、昇格への希望を失ってしまうということかなと思います
  が、、ファクトベースでの説明が必要です。たとえばアンケートを実施しました。

・アンケート調査
 ┗管理職になりたくないと答えた人に、なぜなりたくないのか確認したものです。

 → 時間外労働が無くても、短時間勤務でも役割を全うできるなら「なりたい」、周囲の理解・サポート
  があれば「なりたい」と答えるひとや「自信がない」と答える人は、「管理職に興味がない」のとは
  違います。前者は管理職の仕事そのものではなく、別の条件があるからなりたくないんですよ。とい
  うことをわかりやすく説明できるようにする。

Q. 部門ごとに変えて、研修をして、いろんな人とコミュニケーションをとっていると思うが、どんなタイミングで、どんなツールをつかってやっている?(KIさん→木戸さん)
┗・木戸さん:
  モデルになりそうな本部と連携して上手くいったものを横展開出来たらいいなと思って進めてます。

 ・研修をやった後にフィードバック
    ┗部門単位で実施した取組については、アンケートなどで報告をしています。全社を対象に実施
     した取組については、イントラに実施報告の記事を公開しています。部門や会社へ実施報告を
     することを通して取組を知ってもらうのが良いと考えています。女性同士のネットワークづく
     りとしては、すでにあるコミュニティをご紹介したりしています。子育てに関するコミュニテ
     ィや女性のキャリアに関するコミュニティなどいくつか自発的なコミュニティがあります。ま
     た最近、社内でメンター制度のトライアルも初めています。

Q. ダイバシティはじめて3年目。数字として、結果が出るのは何年くらいかかるのか。。スピード感はどうやってつくるのか(KDさん)
┗・--さん:ソフトバンクでいうと、ポコっと上がった人は元々できる人。そもそも人数が少ないかも...。

まとめ

Answer:女性リーダーは本当に育ち難いのでしょうか?ゲストスピーカーお二人の答えは?

NTTデータ川野さん:育ち易いと思っています。今は社会的には完全に追い風ですよね。育ちたい人にとっても、育てたい人にとっても好機。ただ、どこでも育つのか?というと、そこには疑問符が付きます。人材流動性が高まり、女性もこれからもっと自由に働き方を選べるようになってくるはずですから、自分が成長できるところに飛び込んでいく女性が増えてくるんじゃないかと思います。

ソフトバンク木戸さん:育ち易い!アンケートは取り組みの根源になっている。条件付きNGなんだ!その条件をクリアするだけでよい。男性は条件付きNGが無い中でもうなっちゃってる。苦労している組織ほど育ち易いんじゃない?いま困ってないと改善されない女性でなくても、時間の制約がある場合もある。困ってるときはチャンス!

ダイバーシティ座談会にご参加頂いた皆さま、ありがとうございました!
川野さん、木戸さんも お忙しい中、ご登壇頂きまして大変感謝致しております。
またの機会がありましたら宜しくお願いいたします。

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