2年前の私は、リーダーとしての視座が低かった

『楽楽精算』のダイレクトセールスに一貫して携わっているのですね。

はい。私が所属するフィールドセールス1課では、TVCMやWebからお問い合わせいただいたお客様に対して提案・商談を行っています。私はチームリーダーとして、メンバーの育成や案件・進捗管理などにかかわり、チーム目標の達成をめざしています。

須永さんは2020年営業座談会にも参加していますね。今から2年前を思い返してみて、率直な感想は？

当時はユニットリーダーになって1年ほど経ったタイミング。読み返してみると、「楽楽精算事業を成長させるための視点をもって施策を考えている」など、自分なりにリーダー目線を意識した発言がありました。

その一方で、「お客様からのフィードバックが嬉しい」「顧客の業務課題に向き合えている実感があり、やりがいを感じる」といった言葉により力がこもっていて、個々のお客様に対する思いが強かったんだなと、改めて振り返ってみると感じます。

リーダーとしての視座はまだまだ低かったと。

そう思います。座談会の後、2020年下期に若手リーダーを育成する「ネクストリーダー育成プログラム」（以下：NLP）への参加を決めたのも、マーケティングの知識や課題解決力、リーダーシップなどに課題感を持っていたからです。

リーダー研修にて、ラクスのリーダー像とのギャップを痛感

そのあたりをライフライングラフに沿ってお話を聞かせてください。NLPに参加した時期にモチベーションがぐっと上昇しています。どんな内容だったのですか？

研修期間は6カ月間。前半の3カ月間はインプット中心で、課題図書のレポートやグループワークなどを通して、マーケティングや課題解決、事業計画立案などに関する知識を徹底的に学びました。後半の3カ月間はアウトプット中心で、最終的には事業部長や役員陣に対してプレゼンテーションを行いました。

NLPの参加は挙手制で、小論文と面接によって参加者が選抜されます。上司から参加を勧められた際、「ただし、かなりハードだよ」とも言われたのですが、「リーダーとしての視座を高めたい」という気持ちを強く抱いていたので、参加に迷いはありませんでした

確かにハードな内容ですね。研修を通して得られたことは？

足りない知識やスキルを吸収できたことはとても大きな収穫でした。

また、リーダーシップやマネジメントを学べば学ぶほど、ラクスのリーダー像と自分とのギャップを痛切に実感したことも事実です。そこに気づけたからこそ、その後の成長にもつながっていると思っています。

他部署も巻き込んで課題を解消。私生活では第二子誕生

しかし、研修後の2021年上期には、チームの目標達成が伸び悩んだのですね。その要因は？

お客様の状況やニーズを的確に把握しきれていなかったことが挙げられます。

例えば、2020年12月に閣議決定された電子帳簿保存法（電帳法）改正への対応。2022年1月施行に向けて、お客様はどんな課題や不安をお持ちなのか、『楽楽精算』でどう解決できるのか、その情報収集や提案のロジックが十分ではなかったことが要因の一つです。

また別の要因として、営業の重要指標でもある”見込み数”に関して、「見込みの定義」が確立されておらず、営業担当それぞれが主観で判断していたため、基準にばらつきが生じ、要因分析及び受注予測が正しく行えていない状況が見られました。

どのように課題を解消していったのですか？

事業部や営業部、製品企画による勉強会を通して、電帳法改正による精算業務への影響やお客様のインサイトを整理・共有し、営業スクリプトをブラッシュアップして自組織へ展開しました。

「見込みの定義」については、他部署とも意見交換を行いながら「定義」を明確化し、客観性を徹底することで、要因分析や受注予測の精度を高めていきました。

こうした改善案を提案した際には、「こうしたらどう？」「この基準も定義に盛り込むといい」など、部署の垣根を越えて前向きな意見がどんどん寄せられ、「組織で課題を解決していこう」というラクスならではの文化を改めて実感できました。

新たな仕組みを入れることで課題を解消し、ライフライングラフは上昇トレンドへ。しかも、仕事で充実感を得ていた頃、私生活ではふたり目のお子さんが誕生したのですね。おめでとうございます！

ありがとうございます。出生直後の子育てに専念するために、育休を1カ月半取得しました。妻もとても喜んでくれて、家族とかけがえのない日々を過ごすことができました。

ラクスでは男性の育休取得者が増えていて、直属の上司も「パパとしてしっかり育児を楽しんで」と快く送り出してくれました。前述のように新たな仕組みを確立し、メンバーそれぞれの成長にも頼もしさを感じていたので、安心して育休に入ることができました。

変えることに果敢にチャレンジし、組織力UPへ

公私ともに順調だった状況から一転、育休明けにはグラフがガクンと落ち込んでいます。何があったのでしょうか。

退職及び事業部の戦略的な判断から、自チームからメンバーの異動が相次ぎ、過去経験したことのない組織変化に順応できるか、私自身とても不安な時期でした。また、メンバーに関しても同様の不安を抱かせる懸念があり、グラフも落ち込んでいます。

リーダーとしてこの難局をどう乗り越えていくのか、自分のリーダーシップが試された時期でもあったと思います。

どう乗り越えていったのですか？

課長とも密に連携し、メンバーたちとの対話を重視しました。今一度、事業・チームのミッション・ビジョンを共有し、メンバー自身はどう成長していくか、どんなキャリアを描くかという思いを引き出すことで、モチベーションを高めていきました。

マインドセットを丁寧に行うことで、メンバーそれぞれの生産性が徐々に向上し、新たなチームとして再び力強く動き出した感触がありました。そのうえで、メンバー一人ひとりにマネジメントが行き届くよう、組織体制の再編にもより一層力を入れました。

変化を起こすことにとても前向きですね。組織体制をどう変えたのですか？

組織をより強固にするため、メンバーから新たなユニットリーダー（2～3名の小組織を束ねるリーダー）を任命し、きめ細かなフォローアップが実現できる体制を整えました。加えて、別部署より新たなメンバーも加入したため育成体制も整備しました。

異動により組織構成にズレが生じたため、改めて適正かつ最善の組織運営ができるよう上司とも議論を重ね、挽回を図りました。

その後、グラフが今に至るまで上昇しているため、手応えを感じているのですね。

はい。チーム目標に向けて全体の士気がさらに高まった手応えがありますし、ユニットリーダーを務めるメンバー、そして私自身も、一段と視座が高まり、組織マネジメントがうまく機能していると思っています。

子どもたちに挑戦している姿を見せたい

2年前の座談会では、「できることをもっと増やすために、課長ポジションを狙っていきたい」という意気込みが語られています。その気持ちに変化はありますか？

今もめざしているところです。しかし、2年前に比べると、課長という目標がよりくっきり見えてきたと思っています。

仕組みや組織の改善に取り組むことによって、部長や課長がいかに事業部全体を見通し、全体最適を考えているのかがわかるようになり、同時にまだまだ自分にはギャップがあることも自覚しています。

そのギャップを埋めていくためにチャレンジしていることは？

階層別研修を受講し、コンピテンシーの強化に取り組んでいます。研修では他部署・他拠点から参加者が集まりますので、多様な考え方や価値観に触れられ、受講するたびに刺激を受けています。

また、『楽楽精算』の営業部では、先輩社員2名が後輩1名の指導・フォローを行うという育成プロジェクトを実施しています。私も教える立場の一人として、他部署のメンバーの指導にあたっています。こうした部署を横断したプロジェクトにも積極的に参加し、事業部全体へ視野を広げていこうとしています。

学ぶ意欲がとても高いですね。そのモチベーションの源は何ですか？

家族の存在ですね。ふたりの子どもはまだ3歳と0歳。子どもたちに父親が頑張って挑戦している姿を見せたいですし、自分の成功体験を語れる父親になりたいと思っています。

組織の課題や外部要因の影響を、事業部全体やチームで乗り越えていく中で、めざす姿の解像度があがることを実感しています。今後も成長を実感しながら挑戦を続けていきたいと考えています。

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