「芯を問い、成長に貢献する。」をミッションに掲げるrootは、デザインを活用できる組織を増やし、その環境の中でより本質的な価値を問い、その価値をユーザーに届けられるデザイナーの数を増やしていくべく、活動をしています。

なぜ、ミッション実現のためにデザインに関わる人の育成支援を行うのかの背景は、先日代表の西村が自身のnoteで語りました。

今回は、デザイナーの成長に再現性を持たせるために、社内でどのような実践を行っているかを「経験学習サイクル」に当てはめながらご紹介します。

経験から学び続ける学習サイクルをまわす

ここ数年で、教育プログラムや書籍などデザインに関する知識を体系的に学べる機会は増加しました。知識をインプットする機会は増えたものの、実践の機会は未だ限られており、経験者を求めるプロダクト開発の現場における採用ニーズとのギャップが存在しています。

そのため、デザインを学んだ若手が現場に入れず、実践を経験できない状況があります。また、若手を採用して育成しようにも、教えられる経験豊富なシニアデザイナー自体が少ないという課題もあります。

rootはこうした課題に取り組むべく、デザイナーの育成に再現性を持たせるための様々な取り組みを社内で実施しています。取り組みを考える際に参考にしているのが、組織行動学者デイビット・コルブにより提唱された「経験学習サイクル」のモデルです。

本モデルでは、個人が経験から学びを得る際には、「経験、省察、概念化、実験」の4つの段階があると定義しています。

現場で具体的に仕事を「経験」しながら、どのように成長に向けた取り組みを実施しているのか。省察、概念化、実験のそれぞれの段階における実践内容を順番に紹介していきます。

省察：様々なパターンでの振り返りの実施

メンター制度

rootでは一人のメンバーに対し、一人のメンターがつきます。メンターとの1on1を通じて、メンバーは設定した目標への進捗具合の確認や、プロジェクトの振り返りを行います。

メンターはメンバーの振り返りに対して、「得た学びを次の実践でどう活かせるか」という観点でフィードバックを行います。経験したことを振り返って言語化を促すのみならず、さらなる実験への挑戦を促するような機会になっています。

最近では、経験学習のサイクルをより再現性高く回していくために、デザイナーに求められる力を体系的に整理した「スキルマップ」の開発や試験的な運用も始めています。

プロジェクトレビュー

個人の振り返りだけでなく、チーム単位での振り返りも定期的に実施しています。rootでは、毎週金曜日に社員全員で集まり、進行中のプロジェクトを相互にレビューしあう機会を開いています。また、月に一度は外部のパートナーも参加するプロジェクト全体の振り返りを行っています。

rootは基本的に1プロジェクトにつき1人か2人のメンバーで進行しています。他のプロジェクトを進めるメンバーとの交流がなかったため、プロジェクトレビューが始まるまでは、それぞれがプロジェクトで得た学びや気づきを共有して振り返ったり意見を交換したりする機会がなかなかありませんでした。

現在はお互いの学びを全員で振り返ることができています。その結果、「普段のプロジェクトで得た学びを自分の中で咀嚼し言語化する癖がついた」などインプットへの意識変化が起こっています。

総会

総会は半期に一度開催している、最も時間軸を長く捉える振り返りの機会です。社員やパートナー、インターンを含めた全社で前期に対する振り返りや、後期に向けてチームの認識を揃える時間となっています。

メンター制度やプロジェクトレビューなど、日常的に振り返りを行っていますが、総会では特に事業や組織の観点を意識した振り返りを行います。今期はどれくらい変化・成長することができたのか、ミッションの実現に向けてどれだけ進めたのかなど、改めて時間をじっくりとって、全員で見つめ直す機会を設けています。

概念化

教える側に立つ機会

経験を振り返ったあとは、自らが学んだことを他の場面でも応用できるようにし、引き出しやすくするための概念化が重要です。デザイナーは、自らの実践経験を人に伝えることで成長していきます。教える経験は教わる側の成長だけでなく、教える側の成長にもつながると考えています。

先にふれたメンター制度は、人に教える経験にもつながっています。メンター制度以外にも、「デジタルハリウッド（専門スクール）」に講師として登壇する、デザイナー志望で成長意欲の高いジュニア人材に対して提供している社内の育成プログラムの指導役を担うといった機会を設けています。

自由研究会

rootには「こだわりがチームを強くする」というバリューがあります。各個人が、自身のこだわりを追求し、そのこだわりを押し付けるのではなく、尊重しあう姿勢を持ち重ね合わせる事で、チームの出来る事が増え選択肢が増えていく。その連続により、お客様に提供できる価値が最大化され、Mission実現へ近づくことができると考えています。
そのバリューを体現した取り組みである自由研究会はプロジェクトに関係なく、メンバーがそれぞれの興味関心を発表する場です。月に一度、発表者が自身の興味関心を資料にまとめてメンバーに共有します。

現在担当している業務と直接は関係がないテーマだったとしても、一人ひとりが持っているこだわりをシェアできれば、お互いの持つ知識を交換したり、それぞれのこだわりに応じた案件のアサインができたり、ポジティブな効果も期待できます。

また今の業務に直接関わらないからこそ、今後組織に必要となったときに有用な知識である可能性もあります。両利きの経営における、既存の認知の範囲を超えて、遠くに認知を広げていこうという行為である「探索」に近い取り組みといえるかもしれません。

ナレッジシェアの取り組み

メンバーが経験して得た知識は重要な資産です。それぞれのメンバーがプロジェクトで経験し得た学びを蓄積すれば、プロジェクトの進行や個人の成長をより加速させられます。

せっかく知識を獲得したとしても、共有されなければ、別のメンバーが同じ課題に直面した際にイチから考えなければならなくなってしまいます。車輪の再発明を防ぐために、rootではメンバーがもつ知識を再現性のある状態で組織に共有するためのナレッジシェアの取り組みを行っています。

ナレッジシェアには大きく3つのフェーズがあると考えており、今のrootは真ん中の状態を実現してきています。今後は、収集したナレッジをパターンとして整理していく予定です。理念ほど抽象すぎず、マニュアルほど具体的すぎない、行動の方向性を支援するようなものをめざしています。

rootの仕事は案件によって領域やテーマも様々なので、具体的すぎるナレッジでは自分が遭遇した状況へ応用することが難しくなってしまいます。余白があることで、メンバーが実験しやすくなり、個人のさらなる気付きや学びを生めるだろうという狙いもあります。

省察・概念化を通して実験が促進される

あるメンバーは、ものごとを抽象化して捉えることが苦手でした。メンターとの1on1やプロジェクトレビューの中で自身の苦手な領域に気づき、積極的にインプットを行ったり、案件でも積極的に実践機会をつくりにいくことで経験と省察を重ねていきました。

他にも、自由研究会のなかで自分の関心をまとめる練習を重ね、概念化にも取り組んでいったことで、苦手領域を少しずつ克服。最近では、抽象レイヤーでの思考が求められる実務である、ユーザーリサーチの設計、インサイトの整理・分析、UIの仕様への落とし込みなどの工程を一人で担うことができるように成長しました。

個人の成長によって組織全体が成長する

組織とは、個人の集合体です。そのため組織で成長をめざす場合に、個人の成長はとても重要になります。

特に幅広い業種の企業を支援するrootでは、異なる案件にアサインされている一人ひとりに違った学びが発生しています。それらの学びには、共通点を見出して体系的に整理できるものもあれば、違いの発見が有益な情報になるようなものもあります。チームとしての取り組みの中で自分以外のメンバーの学びを知ることは、自分自身が学んだこととの差異を発見し、省察や概念化をがさらに加速させるためにとても有効です。

そうして一人ひとりの学習が最大化されている状態こそ、組織全体としての成長の後押しになると考えています。rootでは個人の熟達を叶えることで、結果組織が理想とする事業の成長にも近づくような、ポジティブなサイクルをめざしています。

rootでは一緒にはたらく仲間を募集しています。

rootではクライアントの事業に伴走し、成長へ貢献するため、クライアントへの中長期的な支援を前提としています。rootというチームは現在、組織化を進めるためにチームをリードするメンバーを募集しています！