こんにちは。ユームテクノロジージャパンの採用担当です。代表・松田しゅう平へのインタビューを3回にわたってお届けしており、今回は締めくくりとなる第3回目です。

「変化のスピードがかつてないほど加速する今、企業も個人も「学びを止めた瞬間」に取り残される時代」UMUはどのようにその姿を体現し、社員一人ひとりの成長を後押ししているのか。そして未来を担う仲間へ、どんなメッセージを届けたいのか。松田の言葉から、その本質をお届けします。

「学び続ける組織」を体現する存在として、UMUではどのような学びの機会をメンバーに提供していますか？

一人ひとりが最良の学習リソースにアクセスできるよう環境を整えています。「学びたい」意欲があれば、それを全力で支援する。スキルやナレッジの習得が会社のパフォーマンス向上につながると判断できれば、投資は惜しみません。

たとえば、特定スキルの取得支援や、グローバルエグゼクティブによるコーチング。中でも特徴的な取り組みのひとつが、海外カンファレンスへの参加です。

毎年80カ国以上・13,000名を超える参加者が集う、人材開発・組織開発カンファレンス「ATD-ICE（International Conference & Exposition）」には、社内で希望するメンバーが継続的に参加し、最先端の知見を持ち帰っています。

学習の機会を通じて、メンバーにはどのような変化が生まれていますか？

たとえば、今お話ししたATD-ICEは、すべて英語で進行される世界最大規模のカンファレンスです。人材開発やトレーニングの最先端事例を直接学べる場であり、日本ではまだ知られていない知見にも触れることができます。参加したメンバーは、それだけで国内の業界でリーダーシップを発揮できるほどの知識と視座を得られるのです。

こうした学びを通じて、仕事の進め方や発言の仕方、顧客理解の深さが大きく変わります。唯一無二の知見を得た自信が自然とリーダーシップに表れ、組織全体に好循環をもたらしていますね。

多くの企業がナレッジの蓄積や共有に課題を抱えています。UMUでは、どのように仕組み化していますか？

当社では「透明性（Transparency）」をキーワードに掲げています。学んだ知識や経験は個人のものではなく、会社全体の資産──その考え方が根底にあり、全員が信じ、文化として根づいています。

その文化を体現する仕組みのひとつが、コミュニケーションのあり方です。

社内のコミュニケーションツールでは、ダイレクトメッセージや鍵付きのチャンネルを極力なくし、やり取りはすべてオープンな場で行うようにしています。メールであれば必ずCCを広く入れるなど、誰かの目に触れる環境を前提にすることで、学びの機会が自然と広がっていくんです。

さらに重要なのは、「学んで終わり」にしないことです。出張やカンファレンス参加後には、報告会、レポートや週報で必ず知見を共有。参加できなかったメンバーも、バーチャルを通じて同じインサイトを得られるよう工夫しています。こうした文化と仕組みが一体となって機能している点が、当社ならではの強みです。

一方で、学びに伴う『失敗』について、UMUではどのように捉えていますか？

私たちは「失敗しないことこそが失敗」だと考えています。すべてが新しいことばかりの今の時代、誰より早く確実なものを掴めるのは、仮説を持ってアクションを起こした人や組織。だからこそ、まず動いてみることが重要です。

失敗から得られるインサイトは、成功から得られるもの以上に大きい。そのため当社では、失敗をきちんと共有し、恐れずにシェアすることを大切にしています。

ただし「何でもやって失敗すればいい」ということではありません。私たちが重視しているのは、学習の科学をベースにした“知的な学習”です。計画を立て、実証し、改善点を見つけて再び試す──そうしたフレームワークを通して得られる失敗は、次の成長に直結します。

一方で、場当たり的なトライ＆エラーは無駄を増やすだけ。だからこそ当社は、科学的な視野で学習と失敗に向き合うことを、組織文化として根づかせています。

UMUグループは世界に8つの拠点があります。グローバル本社や各国の拠点との連携はどのように実現されていますか？

UMUグループでは、透明性を徹底することで、世界中の拠点がフラットにつながっています。

会社が進む方向性や戦略・戦術に関する情報は、全員が自由にアクセス可能。説明を受けなくても、自ら調べて理解できる仕組みになっているのです。

特に強調したいのは、グローバルのチーム──アメリカ、ヨーロッパ、アジア、日本、──が同じ戦略を共有している点です。マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスに至るまで、共通のフレームワークで動いているため、余計なローカライズや一からの説明は不要。自然に共通言語で会話できる環境が整っています。

また、コミュニケーションツールやGoogle Workspaceにあるリソースはすべて検索可能で、誰でもアクセスできます。さらに、たとえばアメリカのセールス会議や中国のマーケティング会議に「参加したい」と手を挙げれば、誰でも参加権が与えられるほどオープンです。

グローバルとのコミュニケーションは、日常業務の中でどのように行われていますか？

マーケティング同士、セールス同士、カスタマーサクセス同士といった同じ職種間でのコミュニケーションは、ほぼ毎日行われており、英語での会話やテキストベースで日々やり取りされています。

日本での事例を共有したり、逆に他の拠点の取り組みを学んだり──まさに双方向の「学び合い」が日常的に行われているんです。

その背景にあるのが、創業者がGoogle出身であることです。「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにする」というGoogleの使命やプロジェクトベースでの透明性が、UMUグループの文化に色濃く反映されています。

だからといって、戦略がすべてのメンバーに完全に浸透しているかといえば、まだ道半ばです。

現状では、自ら情報を取りにいける人が理解を深めている段階にあります。

だからこそ、今後は国を超えてミッションやビジョンをさらに共有して共感を深め、メンバー全員が同じ方向を向ける体制を築いていく必要があると考えています。

グローバルな環境に身を置くことで、どのような成長や価値が得られるとお考えですか？

日本だけの文化やビジネス慣習に閉じて働くのと、アメリカ・ヨーロッパ・アジアといった多様なカルチャーの中で協働するのとでは、人生における経験値がまったく違ってくると考えています。

旅行と違って、ビジネスでは相手の意見を理解しながら自分の意見も主張し、最終的に折り合いをつけて成果を出さなければなりません。

言語や文化、価値観の違いを乗り越えてパフォーマンスを発揮する経験は、大きな成長につながります。当社では海外出張の機会も多く、現地での体験──たとえば「食」ひとつとっても驚くほど違う──そうした刺激も人生の学びの一部になります。

加えて、UMUグループに在籍するメンバーのうち、英語ネイティブは全体のわずか5％ほど。

だからこそ、誰もが気負わずに英語を使い、失敗を恐れずにコミュニケーションを重ねながら学んでいけるのです。

The Model型を採用しているUMUですが、その根本にはどのような考え方がありますか？

前提として「The Model」というフレームワークは、常に有効とは限りません。

状況によって機能する場合もあれば、必ずしも最適ではない場合もある。むしろ私の見解としては、AIがセールスプロセスに深く入り込むこれからの時代において、The Modelが“最先端の解”であり続ける可能性は低いと考えています。とはいえ、エンタープライズ営業の領域では、人が中心となる部分が大きく変わることはないでしょう。

UMUの組織づくりでは、マーケティング・新規営業・既存営業・カスタマーサポートなど、それぞれに強い経験や実績を持つ人が活躍しています。

ジェネラルに何でもできる人よりも、各領域に強みを持つ人材が集まったほうが成果を出しやすい。だからこそ、組織の構造や役割分担は、フレームワークありきではなく、事業戦略に従って柔軟に設計されるべきだと考えています。

「戦略ありきの組織構造」というお話がありましたが、メンバーのアサインについてはどのようにお考えですか？

メンバーのアサインで最も重視しているのは「本人が会社の中で何によって貢献したいのか」です。特に入社して半年から1年ほど経ったメンバーは、自身の強みや力を発揮できる領域がある程度見えてきます。そのうえで「こういう領域に挑戦したい」と手を挙げてくれるのは大歓迎です。

一方で、会社として新しい戦略やOKRを立てたときに、新たなポジションや役割が必要になることもあります。その場合も、一方的に「これをやって」と役割を割り振ることはありません。まずは本人と相談しながら、チャレンジャーを公募するなど、本人の意志を尊重するプロセスを大切にしています。

もちろん、過去の経験やスキルから「この人なら新しい領域でも成果を出せるのでは」と思えば、こちらから挑戦を打診することもあります。

しかし、最終的には本人の主体性が鍵です。自らの意思で挑戦に向き合えるかどうか──そこを大切にしながら、会社の戦略と個人の成長をつなげていくのが、当社のアサインに対する基本的な考え方です。

AI時代において、UMUで働くことで個人の市場価値はどのように高まるとお考えですか？

生成AIの時代において、私たちのビジネスやコアバリューは、まさに「ど真ん中」に位置しています。

私たちは創業以来、AIで人を強化し、組織のエンゲージメントとパフォーマンスを高め、それを社会的価値へとつなげることを目指してきました。その中心に立つUMUのメンバーこそ、AI時代を牽引する存在でなければなりません。

そこで掲げているキーワードが「10x AIタレント」です。AIを駆使することで自らの生産性を10倍に高め、従来とは全く異なる次元へと飛躍する。そうしたビジョンを、日々メンバーと共有しています。

もちろん、全員が一律のスピードで「10倍」になれるわけではありません。一時的に取り残される人も出てくるでしょう。しかし重要なのは、その仲間をどう引き上げていくか。これは当社が自ら取り組むべき課題であり、お客様に対しても「人を強化する」姿勢とUMUの提供価値を実際に示していく必要があります。だからこそ、この課題から目を逸らさず、チャレンジしていきたいと考えています。

メンバーが「10倍の生産性」を発揮するために、会社としてどのような価値観や支援を重視していますか？

何より大切にしているのは対話です。入社したメンバーには必ず、自分がUMUでどんなビジョンを描きたいのか、どんな成功や成長を求めているのかという動機があります。

その思いを知ることが、才能を引き出す第一歩だと考えています。人数が200人でも2万人でも、これを理解しなければ力を発揮してもらうことはできません。

もちろん、全員と代表が直接話すのは現実的ではありません。だからこそボードメンバーや各チームリーダーが一人ひとりと対話し、会社の方向性と個人のビジョンの重なりを「探求」する──この姿勢を大切にしています。

その取り組みのひとつとして、四半期ごとにメンバーの一人ひとりがOKRとビジネスプランを設定し、3カ月間走り切った後にパフォーマンスレビューを実施しています。現在は規模がまだ小さいため、私自身が1on1を担当しています。

指導する時間というよりは、その人自身が立てた成長プランをどう進めているのか、目標設定が適切だったのかを一緒に確認し、ギャップがあればその埋め方を考えてもらう時間です。アドバイスやティーチングよりも、本人が主体的に気づき、選択することを重視しています。

UMUが求める人材とは、どのようなマインドを持つ方ですか？

私たちが一緒に働きたいのは、変化の激しい環境下でも、新しいルールや状況に柔軟に適応しながら、流れを前向きに変えていける人です。

ビジネスの世界は常に「インフィニットゲーム（終わりのないゲーム）」であり、環境もルールも絶えず変化しています。その中で主体的に学び、工夫しながら成果を出していける人こそが当社のカルチャーに合うと考えています。

一方で、決められたルールの中で安定した成果を出すことだけに満足してしまう人は、変化が訪れた際に力を発揮しづらいかもしれません。変化に挑みながら新しいやり方をともに模索できる人とぜひ一緒に働きたいです。

これからUMUに入ってきてくれる未来のメンバーに向けて、メッセージをお願いします。

これからは本当に先の見えない時代が到来します。経済的な格差も一層広がる中で、企業も個人も「学び続ける」ことがこれまで以上に強く求められるでしょう。学びを止めてしまえば、生き残ることは難しい。まさに人類史の中でも最も「学習の重要性」にフォーカスが当たる時代に入ったと感じています。

そんな時代、私たちは学習の科学とAIなど最新テクノロジーの力を掛け合わせ、確かな成果につながる学びを世の中に広げていきたい。そして「確かな社会」「確かな未来」をともに築いていきたい。

自らリーダーシップを発揮し、学びを通じて社会にインパクトを生み出していく──その志を持った方と、ぜひ当社で一緒に挑戦できることを楽しみにしています。