こんにちは！
株式会社アストロアの和田です！
前回は弊社社長が、新卒入社からトップセールスを経て、マネージャーになるまでの経歴をお伝えしました。
今回は、マネージャーとして進まれた経歴をお伝えしたいと思います。

プレイヤーの成功は、マネジメントの失敗の始まりだった

ーー　前回は売れない新人時代からトップセールスに昇り詰めるまでのお話を伺いました。
その後、同期最速でマネージャーに就任されたということですが。
マネージャーとしてもスムーズに活躍できたのでしょうか？

いえいえそんなことはありません。
有難いことに早くからチャンスをいただいて、数多くの表彰も受けましたけど、最初はマネジメントなんて全く分かっていませんでした。

ただ早いうちから色々な失敗を経験できたのが良かったかもしれません。

――　たくさん失敗をされてきたんですね。

もちろんです。マネジメントのやり方なんてわかっていませんでしたから。
自分はこうやって売れてきたから、部下にも同じようにやらせる。
私も最初はそういうやり方をしていました。

ただ、あくまでそれはその人がうまくいった一つの要因でしかないと気づいたんです。

――　そこから、現在のスタイルにどう変化していったのでしょう。

そこからは、そもそも
営業って「どんなスキルを、どういうふうに形作っていければトップセールスになれるのか。」
ということを徹底的に考えました。

それを考えながらマネジメントを経験していくと、この子にはこのスキルが必要だ。ここが足りていないな。というようなことが自分の中で見えるようになっていったんですよ。
そしてその部分をしっかりと伝えて指導するようにしました。

後は、やっぱりその子のキャラクターもあるので、厳しく言いすぎちゃだめだなとか。逆にこの子は厳しく言っても大丈夫かなとか。
そういうことも意識していきましたね。

マネジメントは、相手の「人生観」を知ること

そして、相手が「何を大切に生きているか」を掴むことに全力を注ぎました。

そもそも、みんながみんな「たくさん売りたい」と思っているわけじゃない。人生の優先順位は人それぞれです。
そこを無視して全員に同じ熱量で注いでも、誰かが潰れてしまう。時には、あえて目標設定をしないほうが伸びる子だっているんですよ。

――　目標を立てない方が伸びる、というのは意外です。

そうなんです。その子がなぜ営業をやっているのか、今の仕事の先に何を求めているのか。まずはそこを徹底的に聞きます。
プライベートを根掘り葉掘り聞く必要はないけれど、仕事上の「思考性」を掴むには、半年、1年と対話を積み重ねる必要があります。
相手に合わせた「力の注ぎ方」の配分を変えるのが、マネージャーの最初の仕事だと気づきました。

「嫌われてもいい」部下のスキルを伸ばすことに責任を持つ

――　寄り添う一方で、社長は「厳しさ」も大切にされていますよね。

そこは私が大切にしている所です。
マネジメントとして相手のためや組織のためを思うのであれば、「理解のある、いいお兄ちゃん」ではなくて、その子のスキルを伸ばしてあげることが重要だと思っています。

たとえその瞬間に嫌われたとしても、数年後にその子が「あの時鍛えられたから、今どこでも生きていける」と思えるような、一生モノの武器を授けたい。
私のマネジメントはそこに全振りしています。それが、その子の人生を本当の意味で切り拓くことになると信じているからです。

「納得いかないことはぶつけてこい」対話を辞めたら組織は止まる

――　部下から反発されたり、そりが合わなかったりしたときはどうされていますか？

「納得いかないことは絶対にぶつけてこい」と伝えています。
反発が起きるのは、上司の意図が伝わっていないか、指導の理由が分からない時。
その人の不満がぜったいありますから、マネージャーとしてはそこに、とことん向き合わないといけないと思っています。

そこを伏せて数字だけ追わせても、うまくいかないというのは、私の経験からも感じている事です。

そりが合わないからといって、そこでコミュニケーションを辞めたら、マネジメントはそのレベルで止まってしまいます。
泥臭く向き合うことでしか、本当の信頼関係は築けないと思っています。

――　「寄り添い」と「一生もののスキルを身に着けさせること」、が社長が考えるマネジメントなのですね。

はい。でも、その先にはもう一段階上のゴールがあるんです。
最終回では、私が考えるマネジメントの「究極の形」についてお話しします。

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次回は、締めくくりとなる「マネジメントのゴール」。
社長が考える「究極の形」とは。
お伝えしたいと思います。