元経営者対談│元経営者のキャリアとしての「セカツク」という選択肢

こんにちは！採用担当の保科です☻

本日はスペシャル企画！
セカツクに集まった元経営者3名による座談会、「元経営者たちが語る、セカツクの真実」をお送りします。

人事部の仁平さんと情報システム部の川端さんは、共に自身の会社や組織を率いてきた経験の持ち主。
そんな二人が、若井田が代表を務めるセカツクに入社した理由は何だったのでしょうか。

「チームで勝つことの意義」や、仕組み作りの面白さについて、経営経験者ならではの視点で語り合っていただきました。

是非、最後までご覧ください！

元経営者たちが語る「なぜ私がこの会社を選んだのか」
「半年間無報酬」を経験した私たちが、今のセカツクに感じている可能性
元・決裁者たちが「上長がいる環境」をあえて楽しめている理由
PMVVが形骸化していない。感情論ではなく「ロジック」で仕組みを作る楽しさ
外部パートナーとも共に歩む。「三方よし」の視点を忘れない組織づくり
最高の人が集まる「器」への進化。未完成なベンチャーを、自分たちの手で完成させる

元経営者たちが語る「なぜ私がこの会社を選んだのか」

若井田：
今日はお集まりいただきありがとうございます。まずお二人にお聞きしたいのが、そもそも「なぜ起業という重い選択をしたのか」という背景です。

仁平：
大学2年生、20歳の時に友人と会社を立ち上げ、私は取締役として動いていました。
内容は、簡単に言えば「海外の面白いサービスを日本に持ってくる」仲介業務です。

最初は輸入貿易に近い形から入ったのですが、特に大きな実績となったのは、コストコさんのような大手企業との取引でした。
海外にはあるけれど日本には未上陸の商材を仲介し、それを広めるためのメディアを自分たちで作ったんです。

具体的には、大学の生協（学内）に「こういう商品があります」と広告を載せてもらったり、各大学の学生用ウェブサイトにある広告枠を活用したりして広めていきました。
それが徐々に学生から一般家庭向けへと広がっていったんです。

背景にあったのは、自営業だった父親の教えです。「失敗は若いうちに買ってでもしろ」と。
辛そうにしている父親の姿も見てはいましたが、やっぱり一番身近な背中を追いかけたいという思いが勝ったんです。

川端：
私は24歳、社会人4年目で会社を辞めました。
新卒で入ったのは大きな企業だったのですが、1、2年目は裁量が全くなかったんです。

毎日マニュアル通りの定型業務。でも自分の心の中には「自分ならもっと価値を生み出せる。自分でもっと金を稼げるはずだ」という、今思えば根拠のない自信がありました。

誰かと組む選択肢もありましたが、周囲に同じ熱量の人がいなかった。「じゃあ一人でやるか」という勢いでした。

若井田：
当時はちょうど、コロナが明けるタイミングでしたよね？

川端：
そうです。コロナで大打撃を受けた後、回復の兆しが見えた飲食店たちが、今度は「物件とノウハウはあるのに、人がいなくて2号店が出せない」と悩んでいました。

そこに目をつけ、私が立ち上げ、人員確保、行政手続きまですべて丸投げで請け負うというコンサル業を始めました。まさにタイミングと縁でした。

写真手前が若井田社長、左奥が仁平さん、右が川端さん

「半年間無報酬」を経験した私たちが、今のセカツクに感じている可能性

若井田：
一人の「看板なし」でスタートした時の大変さは半端じゃないですよね。
一番苦しかった思い出はありますか？

仁平：
やはり創業当時ですかね。利益が発生する一件目の案件まで、半年かかりました。これはもう、精神的にくる。
何のつながりもない学生など、まともに相手にしてくれない大人たちを、どう説得すればいいのか。まったく見当がつきませんでした。

当時、自分もバーテンダーや塾講師のバイトで生活費を稼ぎながら、一方で会社には手伝ってくれるスタッフもいる。「あ、給料払わなきゃ……」という重圧はあるのに、手元には1円も利益がない。

あの時期の冷や汗が出るような資金繰りの記憶は、一生忘れられません。結局、あるタレントさんの肖像権をサブスクで使えるサービスを紹介してもらって、この辺りを営業でグルグル回っていました。

若井田：
最初は本当に仕事がなくて大変ですよね。
人も仕組みも実績も、ないもの尽くしの中でやっていく感じですもんね。

川端：
私も門前払いの連続でしたよ。ありがたいことに、1社目のクライアントは起業前からお話をいただいていたご縁があって、そこからお取引につながりました。

ただ、そこから次のクライアントさんを探すのは、かなり苦労しましたね。やっぱり2店舗目を出すとなると、まず1店舗目がちゃんと売れていないといけないんです。

なので、まずは既存のお店でしっかり成果を出して、「この形なら次もいけそうだ」と思ってもらえる状態をつくることが大事でした。

忘れられないのが、めちゃくちゃ評価の高いお寿司屋さんに営業していた時のことです。
厳格そうな大将に「2号店出しませんか？」って何度も飛び込むんですけど、最初はもう完全に門前払いで。

でも、どうにか関係をつくりたくて、何回もお店に通ったんですよ。
そしたら気づいたら、自分の寿司代、要は食費だけで貯金がどんどん減っていて。

そこからはもう、自分の足でひたすら探し回りました。
なんとか2店舗目の支援につながったんですが、実際に受託するまで3ヶ月くらいかかりました。

若井田：
「ドラマみたいだな」と思いますけど、実録ですよね（笑）。私も同じです。
前職の看板があったときは、話なんていくらでも聞いてもらえた。でも独立して自分の名刺で行くと、「おたく今月起業したばっかでしょ？実績ないのに信じていいの？」と冷たく言われる。マジか、っていう衝撃。

私も最初の半年から7ヶ月くらいは「無報酬」でしたよ。自分にお金を払ったら会社が赤字になるし、倒れるから。自分たちがボロボロになるのをわかっててやる。
この「痛み」こそが経営のリアルだったりもしますよね。

元・決裁者たちが「上長がいる環境」をあえて楽しめている理由

若井田：
では、お二人ともいわゆる「経営層」を辞めて、なぜ今セカツクにいるのか。その本音を聞きたいですね。

川端さんの面接は本当に印象的でした。会って早々に私、「会社ごと合流しません？ひとまず決算書持ってきてください」って言ったんですよ（笑）。

川端：
あれは驚きましたね（笑）。
当時、法人化してちょうど1年くらいのタイミングで。今思うと不思議な縁でした。

再就職しようとした一番のきっかけは、「ライフステージの変化」です。
代表一人のスタイルだと休みもなく、何かあれば自分が真っ先に対応する。それが当たり前でした。

でも「パパ」としての人生を考えたとき、家族を理由にお客さんへの対応を遅らせるようなことは、自分の理想とする上司像からも外れてしまう。
全てを一人で背負うより、信頼できる組織に身を置いて、仲間の助けを借りながらバリューを出すほうが正解だと思ったんです。

セカツクに転職しようと決めたきっかけを話す川端さん

仁平：
若井田さんに惹かれたのが大きな要因でした。

転職活動をしている間、実は外資系企業からも内定をもらっていたんです。内定が出た当時、北海道のホテルにいたのですが、ふとテレビで「東京で無人のコンビニが始まった」というニュースを見て、考え込んでしまいました。

「効率重視の外資でマネジメントをしても、いつか自分が管理する対象は人間ではなく機械になってしまうんじゃないか」と。

これから日本で働いていくなら、機械的なやりとりよりも人間味のある仕事がしたいと思い、外資への入社を止めて、ここの面接に来ることにしたんです。

セカツクの第一印象は、失礼ながら「思っていた人格像と全然違うな（笑）」というものでした。

もっとお堅いリーダーかと構えていたのですが、若井田社長はすごくフランク。
何より「仕事を楽しみましょう」と正面から言ってもらえたのが新鮮でした。

僕はよく歴史上の建国記などを読むのですが、やっぱり「楽しんでいるリーダー」のもとには魅力的な人が集まってきますし、そういう人のそばで自分も挑戦したいと強く思ったんです。

以前の経営経験を通じて痛感したのは、リーダーとは「組織を維持するための奴隷」でもあるということです。

組織を存続させるために、誰かの人生がかかっていたとしても「冷酷な足切り（ジャッジ）」をしなければならない場面が必ずやってくる。

でも、私はそれができなかった。

だからこそ、今のチームで動けている環境に大きな価値を感じています。

ここではメンバー全員が主体的に動き、壁にぶつかっても誰かが手を貸してくれる「支え」があります。
信頼できる仲間と切磋琢磨しながら走り抜けていけることに、充実感を覚えています。

もう一点、今の環境に惹かれた違いは『平均年齢』ですね。セカツクに入って強く感じたのは、若々しいフレッシュさです。それが外向けにどれほど凄い武器になるのか。

一人の経営者として立っていた時には出せなかったこの熱量を、今はチームとしての大きな魅力だと感じています。

PMVVが形骸化していない。感情論ではなく「ロジック」で仕組みを作る楽しさ

若井田：
経営をされていた時と、急成長している今のセカツクとで、組織のカルチャーや熱量にどんな違いを感じていますか？

ご自身で会社を立ち上げていた時と、今セカツクで一緒に走ってくださっている中でのギャップについて、まずは川端さんからお聞きできればと思います。

川端：
ギャップとしては、やっぱり皆さんの『主体性』ですね。
自分が以前やっていた会社は社員2名とアルバイトという構成でしたが、基本的には『指示待ち』の状態でした。

そうなると、結局私が想像している範囲以上のプロジェクトが起きないんですよ。事業拡大もしにくいし、お客さんに期待以上のパフォーマンスを提供することも難しかった。

でもセカツクはPMVVにもある通り、とにかく主体性が強くて。
任された仕事に対しても、言われたことだけじゃなく、そこに自分の意志やロジックをしっかり載せて顧客に伴走しようとする。

この、自分の想像を超えて組織が動いていく感覚は、働いていて本当に気持ちいいなと感じるギャップですね

仁平：
課題感は大半が川端さんと一緒で、以前は指示待ちになってしまう組織に壁を感じていました。
もう一点、先ほどと被ってしまうのですが、セカツクに来て大きな違いだと思ったのは『平均年齢』です。

前の会社は私に足りない技術的な部分をカバーするために、システム系のベテラン層を中心に集めていました。
その分どうしても年齢層が高めで、役割も『私が交渉に行って、ベテランの方々がそれを実行する部隊』という形に固定されていたんです。

セカツクに入って、この若々しいフレッシュさがいかに外向けの強い武器になるかを痛感しました。
櫻井君（26卒、第一営業部）みたいなメンバーが『当たって砕けます！』と真っ向から営業に飛び込んでいく。

一人の経営者のときには出せなかったこのパワーは、未だに『当時の自分の会社にもこれがあればな』と反省してしまうくらい、ポジティブな刺激として感じています。

若井田：
ありがとうございます！
人事と情報システム。一見すると実務的ですが、そこに経営経験はどう活かされています？

川端：
私は常に「中長期のインパクト」で見ることです。

情シスの例を挙げると、システムの名列を作る際「苗字と名前を一緒に入れたい（一手間減る）」という現場の意見が出ることがあります。
でも私は「あとのデータ流用を考えたら、苗字と名前は絶対に分けなきゃだめです。全社的に活用できません」と即答します。

短期的な楽さではなく、数年後の資産価値を見ている。「経営側が何を気にするか」を知っているからこそ、譲れない一線があるんです。

仁平：
私は、言葉の端々から「その人の本質」を掴むことです。

飛び込み営業で辛い思いをしてきた分、面接でどんなに綺麗な受け答えをしていても、言葉から人格が伝わってくる。
個別の採用の善し悪しだけでなく、「この個が加わることで組織という生き物がどう変容するか」という、組織設計者としての視点を忘れずに人事に携われています。

若井田：
未完成なベンチャーだからこそ、ルールや仕組みを一から作っていける面白さがあると思っています。

ただ、自分で会社をやっていた時とは違って、今は上長がいたり、全部を自分だけで決められるわけではなかったりするじゃないですか。そこが逆に難しい部分でもあるのかなと思っていて。

特に人事や情報システムまわりは、お二人とも前職でかなりゼロに近いところから立ち上げてきた経験があると思うんですが、今のセカツクでその経験を活かす中で、面白いなと感じる部分や、逆に難しいなと感じる部分ってありますか？

仁平：
そもそもルール云々の前に、ゼロから「ないものを形づくっていく」というのは、相当なエネルギーが必要ですし、それが周りにどんな影響を与えるんだろうっていう面白さはあります。
自分のポジションで言うと、人事制度や新しい採用基準を自分が作ったことで、それがこの先の会社にとってプラスの資産になるのかどうか。

自分がやっていた会社も完成形ではなかったので、自社とはまた違う毛色で、過去の経験や失敗を活かしてより成功に近い形を作り上げ、周りが過ごしやすくなるのを見るのは楽しいですね。

過去の経験を活かして会社を創る楽しさを語る仁平さん

川端：
私はそもそも転職を決意した理由にも繋がるんですが、マニュアル通りに正確にこなすだけの仕事に限界を感じて、前の会社を辞めた経緯があります。

自分が仕事に対してどこにやりがいを感じるかといえば、いかに自分で価値を創出し、仕組みを作れるか。そして、その仕組み通りに従業員の方々が動いてくれるか。そこにやりがいを感じるタイプなんです。だからこそ「ルールをゼロから作り上げる」仕事以外には、もはや面白さを見出せないというか。

セカツクの良いところは、PMVVにある「建設的か」という文化です。私の作った仕組みに穴があれば、皆さんがちゃんと感情論じゃなくロジックで「ここが不便だから直してほしい」「これは違うと思う」と理性的なフィードバックをくれる。

仕組みを作る側としては、すごく気持ちよく改善して作り上げていける環境が整っているなと感じます。

外部パートナーとも共に歩む。「三方よし」の視点を忘れない組織づくり

若井田：
本当にそうですよね。今の時代、AIを使えば「答えっぽいもの」はすぐに出てくるじゃないですか。だからこそ、川端さんが言うように、こっち側で「仕組みを自ら作る能力」がないと、これから先を生き抜くこと自体が難しくなっていくと思いますね。

では、私たち経営陣に対して、元経営者視点から見て「もっとこうしてよ」っていう改善点はありますか？忖度なしでお願いします。（笑）

仁平：
「ベンダー（外部パートナー）マネジメント」の在り方です。
自走力があがっても、外部の方から見て「この会社には協力したい」と思っていただける関係性は、これからも大切にし続けたいです。

そういう関係があるからこそ、必要な情報をいただけたり、困った時に力を貸していただけたりする。
なので、単なる「お付き合い」ではなく、会社を一緒に支えてくださる大切なパートナーとして、改めて向き合っていきたいなと思っています。

川端：
私は「福利厚生のバランス」も大事だと思っています。

今あるマラソン制度のような、セカツクらしいユニークな制度もすごく良いと思うんです。
ただ、社員が増えていく中では、誰にとっても分かりやすく安心につながる、ベーシックな福利厚生も必要になってくると思っています。

「この会社にいると、仕事だけじゃなくて将来の生活もちゃんと考えられる」
そう感じてもらえる土台を、もう少し整えていくことが、今の採用拡大フェーズでは大事なのかなと思います。

若井田：
お二人の提言、どれもすごく頷けるものばかりですね。
これはぜひ、検討していきたいです！

少し話は変わるんですが、以前ご自身で会社を経営されていた時って、やっぱり一人で責任を背負う孤独感とかプレッシャーも大きかったと思うんです。

今はセカツクのチームとして、みんなで高い目標を追っているじゃないですか。
その感覚って、当時と比べてどう違いますか？

うちもまずは10億、そこから100億、その先へと目指していきたいと思っているので、そういう高い目標を一人じゃなくチームで追うことの面白さや違いを、ぜひ聞いてみたいです。

川端：
代表をしていた頃の孤独というのは、結局「本音で相談できる相手が実質いない」ということなんです。どれだけお客様と仲が良くても、悩みを打ち明けた瞬間に「この人に任せて大丈夫か？」と相手を不安にさせてしまうし、従業員に対しても同様。

また、同業の経営者仲間に話せばアイデアを盗まれたり、貸し借りの関係になってしまったり……商売人同士ならではの難しさがありました。

一方でチームで動く今は、何かの「壁」にぶち当たった時、向き合うのが一人ではありません。私には壁をよじ登る方法しかなくても、他のメンバーは階段を作るノウハウを持っていたりする。別の解決策が次々と生まれるのは、一人ではあり得なかった感覚ですね。

仁平：
以前は「明日どうなるか分からない」というプレッシャーが本当にすごかったです。私が起業したのはちょうど若井田社長と同じコロナ禍で、先が見えない不安が常にありました。特に、従業員を抱えていると「絶対に賃金を払わなければいけない」「相手の人生を背負っている」という責任が全て自分ひとりに集中するので、当時は本当に押しつぶされそうでした。

今はチームで、それぞれが自分の意見と熱意を持って動いています。これまで一人でポツンと突っ立っていたような場所に、今は支えてくれる仲間がいる。何かあった時に誰かが手を貸してくれるという「一人じゃない感覚」は、何よりの充実感に繋がっていますね。