弊社の代表取締役社長の高林喜也にインタビューを実施しました。改善に携わり始めたきっかけから、現在の日本企業の課題までぎっしり詰まった記事になりました！※ 7 min read

目次

• 自己紹介
• 「改善」との出会い
• • 変えちゃいましょ
  • IT分野への転向
• 昔から続く日本企業における課題
• • アジャイルな働き方への衝撃
  • 今も日本は村社会
  • 改善は「地味」、改革は「劇的」
• 「プロジェクト運用力」とは
• どんな人に応募してもらいたいか？

高林喜也です。業務プロセス改善/コスト削減活動は10年以上の経験です。IT部門やIT関連の効率化/コスト削減を得意としています。ライフキネティック®︎という脳トレのトレーニング資格も保持しております。ゆくゆくはプロセスと人の能力を総合的に改善したいと考えています。よろしくお願いいたします。

「改善」との出会い

変えちゃいましょ

業務改善の社内コンサルタントとして、どのようなきっかけで業務改善の領域に入っていたんですか？改善に携わろうと思ったきっかけは何ですか？

高林：厳密に言うと、最初は改善の担当者ではなかった。「俺は改善をしていきたいんだ」って1人で言ってたね。

小西：改善する部署があったわけではないんですね。改善担当と言い出したきっかけとかって何かあったんですか？

高林：会社の中のプロセスがボロボロだったことだね。

小西：プロセスを変えたいと思ったから、「改善担当」と自分で名乗ったわけですね。

高林：大体改善するって調整しないといけないからめんどくさいのね。でも自分の性格から言って、「変えちゃいましょ」と言うタイプなので、自分のキャラクター的にそういうポジションなのかなと思って自分で改善担当と言っていた。

小西：「改善」自体が自分のキャラクターそのものだったんですね。

IT分野への転向

高林：
一度会計事務所にいたことがあって、会社が儲かったり潰れたりするのを目の当たりにしていた。例えば掃除をきっちりやっている会社は儲かるとかね。その後に、2000年くらいからIT派遣を始めた。勉強が苦手だったけどゲームが好きで、ゲームはコンピュータと親和性があったので。

それで34歳くらいの時（2005年くらい）にITバブルだったんだよね。でもずっとバブルは続かないと思っていたので、何で飯を食っていこうかなと考えていた。その時に、「『会社が人を雇う』ってどういう意味があるんだろう」って考え出した。会社がうまく回る仕組みってどんなのがあるんだろうと思って、どこで働けば改善スキルが身につくかをリクルーターに聞いたら「圧倒的に自動車業界でしょう」と言われ、自動車業界で働き始めることに。

働き始めた時、普通の一般企業（メーカー）で働くのが初めてだったんだけど、そこで働かない人がいるわけですよ。「こいつらをどうにか働かせる、もっと言えばクビにする方が会社にとっていいんじゃないか」って思い始めて。

でも実際働いているかどうかが分からないんですよ。今みたいにタスク管理とかしてないし。それで人事システムとか、会計システムとか、CRMの営業システムとか品質システムとかいろいろやって、システムをいくら入れても、人がどのくらい頑張っているのかって分からないんだなって気づいた。システムは業務を純粋にフラットにする意味では必要だけど、それ以上にもっと頑張れる人には頑張ってもらわないといけないし、忙しすぎる人は他の人に業務を分ける。そういうのを上の人が分かる必要があると本当に思っていた。

小西：そういったところはITを活用して行かないと、リソース配分の話に展開できないですよね。

昔から続く日本企業における課題

アジャイルな働き方への衝撃

高林：その後、いろんなプロジェクトやっている中で、たまたまアジャイル開発のプロジェクトに入らないかと声がかかって、そこで超ピュアなアジャイル開発を経験した。そのアジャイル開発のプロジェクトに入って、17時くらいで「もうこれ以上仕事ができない！」ってくらい疲れたんだよね。サッカーでいうと練習を4時間くらいぶっ通しでやった後に、最後のダッシュをやった後みたいな感じ。帰り際ボーッとしちゃって、このめちゃくちゃきつい状態で1日を終えるっていうのを1週間やった時に「俺何やってきたんだ、この20年間」と思って。

小西：相当圧縮されていたんですね

高林：
こんな方法があるのか、こんなスピードで仕事している人がいるんだ、とショックを通り越して呆然としてしまった感じだった。そのプロジェクトが終わって「もっと吸収してやろう」、「アジャイル開発ってどんなんだろう」って思って、いろんな会社を見てたらのちに転職するアジャイル開発会社を見つけるのね。この時は、追い込んだ状態っていうか、効率のいい方法も含めてまだまだあるなって思って。

転職したアジャイル開発会社では、Fintechとかアパレル、サービスデザインとかいろんなプロジェクトをやって「もう自分でやりたいな」と思って独立した。アジャイル開発のプロジェクトの経験を経て、今はめちゃめちゃハイスピードで仕事をやっている人がいるんだよってことを教えたいなと思った。

今も日本は村社会

高林：
たぶん上司が自分（高林）がどれくらい仕事しているかなんて全く知らなかったと思うんですよ。2011年くらいかな、メーカー時代に仕事がパンパンで一回軽い適応障害になってしまって、朝起きたらもう何もやりたくなくなったんですね。自分の中では「もうやーめた」ってなっちゃったわけですよ。

「絶対俺がどれくらい働いているか、働いている量なんてわからないだろ」「同じことを他の人間にやらせてみろよ」って思って。笑

そしたら自分が抜けた後、2ヶ月くらいで終わらせていた仕事が半年くらいかかるようになっちゃって。ホラみたことかと思ったけど。でもそれって、俺の問題として捉えるんじゃなくて、本来的には会社の問題として捉えることなんじゃないの？って

小西：問題は、誰かが無理をした結果なんとかなって上の人が問題視しないってことなんですよね。「なんとかなっちゃう」ってことが一番怖い。

高林：
もうね、頑張っている人は絶対いるの。2割くらいは。でも頑張ってない人をはっきりさせないと、不公平じゃない？たまに「企業の中の民主化」みたいなことをいうんだけど、今の日本企業って村社会なんだよ。

村社会って気の利く人だけがやって、別に草がボーボーに生えてようが気づかないフリをしていれば何にも作業しなくていい。ゴミが落ちていようとね。でもそれを、フィールドスポーツみたいにみんなで頑張らないと点が取れない仕組みの会社にするべきだと思っていて。それを実現するためには、働いているかどうかを測らないといけない。しかし実際は、「働いてない」というエビデンスも、「働いた」っていうエビデンスもないんですよ。

改善は「地味」、改革は「劇的」

高林：
大きいことをやったからって、改善が進むわけではない。いろんなことをやった結果効率化が進むわけで。それよりもずーっと考えて、ずーっと変えていくということをやっていかないといけない。「これは大きく変えなければいけない」とか、「これは小さく地道に変えていかなければいけない」とか、そういうのをずっとやっていかないと、そんな簡単には変わんないよと。どうやったら変わるんだってのを真剣に考える。これは、能力だけの問題じゃないなと思った。ずーっと見てると何が問題かがなんとなく分かってくるんですよ。歪みみたいなところっていうか。

やっぱり、改善の根っことして会社が働きやすいプラットフォームの上で動く必要があると思う。だからアトラシアンのJiraとかConfluenceや、Google Workspaceとかも含めて推奨するのは、会社の中に柱がないと情報が綺麗に流れないという風に思ってるので、ハリボテ（の改善）じゃダメだっていう考えが根本としてあるね。改善は手元のことを良くするってことなんだけど、やっぱりどこかのタイミングで刷新しないといけない。それをいつ刷新するのかというのは、実際に改善をやっていかないと分からない。

小西：僕も結構、最初改善とかコンサルティングって聞いた時に思いっきり変えるっていうイメージがあったんですね。でも実際はそんなことなくて。実際は、すごく地味な活動が必要。まあ調整ごとですよね。やっぱり現場の人たちに納得してもらわないといけないし、本人たちが動かないとどうしようもないっていうのがあるんですよね。結構そう言った泥臭いところからやっていかないといけないし、あえて改善と言わずに後から結果、改善になるとか、いろいろ戦略立ててやっていかないといけないところがありますよね。

高林：
変えるのが嫌な人たちがいるんだよね。人が絡むので、難しい部分もある。超働かなくても飯食わしちゃうんだよね会社って。働いていて給料が800万とかもらってるけど、同じ時間在籍していて働いていない人も500万くらいもらってるからね。

プロジェクト運用力とは？

10月に開催したウェビナーが 「プロジェクト運用力」というテーマでしたが、組織においてのプロジェクト運用力とは何でしょうか？

高林：「連携」だね。気が利く人がいないとプロジェクトが破綻するんですよ。会議調整とかでちょっとここずらしてくれない？とか。でもみんな忙しすぎてそれどころじゃないし、運用が完全に属人化してしまっている。そういうところをツールでパワーを補いたいなって思うんだよね。いいPMOがいれば、確かにプロジェクトは回る。でもそんなの宝くじ引くような感じになっちゃってPMO待ちみたいになっちゃう。

小西：スーパーヒーローみたいな

高林：
デキる人がいればそのプロジェクトは安泰だけど、もう1人だけで問題を打開できる時代じゃなくなってきている。組織力というかチーム力が必要。例えばサッカーでいうと、1人が上手くても勝てない時代になっている。

膨大な情報を処理しないといけないので、チームでコンセプトを持って、チームで運動量を上げていかないといけない。なので、余計なインターフェイスに時間やコストをかけていられない。だからこそ、アトラシアン製品であるJiraとかConfluenceなどのプラットフォームが絶対に必要だと思っていて。その上で、「会議」などのコンテンツについても多少のフォーマッティングが必要になる。

運用力って、「継続する力」とか「気がつく力」なんだと思うけど、それを属人化させないとか、会社としてプロジェクトを運用するプラットフォームを持つべきなんじゃないかなと思う。

小西：カリスマ的な存在とかスーパーヒーローみたいに言われる人にとって、Jiraのカンバンとかスクラムでやってるタスクの見える化や体系化、優先度付けとかって、実は当たり前にやっているようなことばかりなんですよね。できる人はやっているけど、それを全員ができるかどうかってことなんでしょうね。

高林：
闘うために戦術の理解が必要で、それが振り返りだったり朝のスタンドアップミーティングだったりする。昔10人で作っていたものを今は1人で作れるくらいのパワーになってきている。

個でできることが増えたといえど、その分間違った方向に進んでしまうと昔より大きく響くようになっていきている。だから本当に密にコントロールしないと明後日の方向に行ってしまう。コミュニケーション設計を含めてプラットフォーム使わないと結果が出にくくなるんじゃないかな。

プロジェクト運用力が高いチームとはどんなチームですか？

高林：集中してやっているところは強いかなと思っている。例えば何かをやるんだったら1週間ビシッとやりたいんですよ。

小西：週次定例とかで「あ、やってなかった」が続くとどんどん長くなっちゃうんですよね。

高林：寄っている時間が長く、密にやれているチームはアウトプットも早いかなと思う。

小西：よく高林さん、「タッチポイントを増やせ」って言いますよね。

高林：
俺は常にタッチポイントを常に多く持っていて、大きくずれる時はずらす。1週間後にやっぱりこっちでしたーみたいな感じにはしたくないんだよね。変えるんだったらなるべく早く変えたい。1年間って約50週間しかないじゃん。週1だったら、たった50回しか話ができない。でもそれが1週間に3回やれれば、150回話せる。

だからリソースのかけ方を、ダイナミックにやっている会社はプロジェクトの精度も高いと思うんだよね。兼務でいろんなことやるよりは、まとまったことをやる方がいいと思うし。リソースを一気に集中して投下できるのって、2段くらい高い考え方なのかなって思っている。優先度の低い案件は割り切っちゃう。

自動車メーカーでやっていた時は、他のこと捨てて全部それに集中しろみたいな感じでやっていた。その代わりめっちゃ早くできるんですよ。半年くらいかかるものが2ヶ月くらいでできる。それがワールドクラスなんだなと思って。

小西：ミーティングとミーティングの間が長くなると前回のミーティングの状態に戻るのに時間がかかるんですよね。次のミーティングまでの間でいろんなことをやっているので、「あれ、前回何やってたっけ？」ってなるんですよね。切り替えまでにタイムロスですし、抜け漏れ出るし。

最後に、どんな人に応募してもらいたいですか？

ちゃんと頑張りたいって人に会社に来て欲しい。その会社、その業界で働きたいって思ってる人がいる中で、そうじゃない状態で働いている人が残念ながらいる。その業界が好きでも入れなかった人たちもいる中でね。だから、ちゃんとそのフィールドで戦いたい人にそのチームに入ってきて欲しい。モチベーションがある人に業界にきて欲しいな。単純な能力だけじゃなくてね。