今期の売上15億円を目指し、30億円の高みへ……。急成長を続けるRemindを、COOの松田は組織の「血液」として牽引しています！

「企業の『やりたい』を、ヒトの力で『やれる』に」というミッションのもと、2025年のRemindは今、どこにいるのか。そして、その未来を率いるトップの思考とは？松田へのインタビューで、Remindの本質と未来戦略に迫ります！

松田 康魁 / COO

2023年2月、株式会社Remindに入社。COOとして、経営企画・事業企画から、戦略人事・人事労務オペレーション全般も担当している。入社以前は、ダンサー、個人事業、バーテンダー、グラフィックデザイナーなど、様々な職種を経験してきた。その中で培ったマインドセットや、他者の考えを整理し客観的な視点でアウトプットする力が強みである。現在は、全社売上ゴールの達成に向けて、既存事業の拡大と、さらなる主軸となる新規事業の推進に邁進している。

組織の血液になる、COOの役割

——まずは、松田さんの業務内容を教えてください。

COOとして、戦略人事や組織開発を担当しています。Remindは現在の7期に15億円、8期には30億円という売上目標を掲げているので、その進捗や課題、次のアクションを考えながら予実管理を実施しているんです。

——組織の血液のような存在なんですね。

そうかもしれませんね！
組織が円滑に回る仕組みや環境を作ることが私の役割。そのためにDX推進を行い、AIの導入、営業のリードタイム短縮など、様々な側面から施策を進めています。

——代表とはどのような連携を取られているのでしょうか？

月一回の役員会議や週次などで行うリーダーMTGで話しています。あとは席も隣なので日常的に確認事項は適宜話したり、緊急性があれば会議室で相談したりしていますね。

廣田は、私と違って外交が得意。外部から情報を仕入れて、様々なアイディアを提案してくれるんです。

——役割分担がうまくいっているのですね！

そうですね。廣田のアイディアをもとに、私が課題やリソース・損益などを具体的に検討。その後また廣田にパスし、最終的な決定をする流れができています。

強みを活かし合う関係性というか……互いに「使っている」とも言えるんじゃないでしょうか（笑）。

「ベンチャーっぽくなかった」Remindが変化した

ーー松田さんが2023年2月にジョインされてから、社内の状況はどのように変化していますか？

良い意味で大きく変化しました。入社当初は、メンバーが代表の廣田を尊敬するあまり、自身で考えず、廣田の意見で動いている印象が強かった。正直、ベンチャーっぽくないと感じていました。

今のままでは、市場が変化した時に組織として柔軟に対応できないのではないか？そんな懸念点を廣田に話したこともあります。すると廣田は、トップダウンではなく、経営や会社について考える仲間を増やし、ともに未来を築ける環境を作りたい、と。

——日々の違和感をお二人で共有し、社内に働きかけていたのですね。

ただ、私も入社当初は「Remindは廣田の会社」と捉えていたので、今ほど会社の問題を自分ごと化して考えてはいなかった。

むしろベンチャーらしくない文化へのジレンマから、すでにベンチャーらしさが醸成されている会社に移り、その環境下で効率的に成長しようとすら思っていたんです。

——そこからどのようにして意識が変わったのでしょうか？

自分のキャリアに悩んでいたので、株式会社ミズカラ（旧GOAL-B）様の個人向けコーチングを受けました。

その気づきを廣田や社内のメンバーにも伝えて、2024年3月からは、会社全体の変化を促すためにミズカラ様の組織コーチングを導入。そこからRemindも自分自身も変わり始めたんだと思います。

——コーチングの中で、気づきがあったのですね。印象的な言葉があれば教えてください。

コーチ（山口 嘉竜氏）に「転職して環境を変えるのではなく、RemindでCOOをやればいいじゃないですか？」と提案いただいたことで、意識が変わりました。自らRemindの環境を変える視点は、これまでなかったなと。

その後、RemindのMVV（ミッション、ビジョン、バリュー）を決める際には「自分のエゴを出さないと、ここの環境は変わらないですよ！」とも言われて、ようやく決心がついたんです。

——自分ごと化する思考を持ち、環境を創る側にチェンジしたんですね。

もちろん環境を作る立場になるとリスクも増えますし、新しい環境に移るより100倍難しいことに挑まなければならない。でも今チャレンジすれば、これまでにない経験を積みながら、会社に価値を提供できる。そう考えて、COOがやるべきことを地道に進めていったら、組織の課題を本当の意味で自分ごと化できて、価値観が変わったんです。

すると、結果もついてくる。今ようやく、本当の意味でベンチャーしていると思えるようになりました。

MVVの浸透には「責任を取る経験」が必要

ーーRemindにはMVVを浸透させるという課題もあると思いますが、現状はいかがですか？

展望　（ビジョン）　：100社の「ありがとう」をもらう。

使命　（ミッション）：企業の「やりたい」を、ヒトの力で「やれる」に。

価値観（バリュー）　：泥クサいほどオモシロい。

MVVを100%浸透させるのはこれからですね。判断に迷った時に立ち返れるよう、全てのメンバーが指針とできるように。

まずは役員や責任者が強く意識できるよう、評価報酬制度にMVV関連の項目を組み込んだり、AWARDS（各事業部が成果や目標を発表し、MVP賞やゴール賞などの表彰を実施する社内イベント ）でMVVに絡めた話をしたりしています。

——さらに、具体的な見直しも予定していると伺っています。

行動指針の「今日をやりきる」を「昨日の自分に勝つ」に変更しました。「やりきる」の解釈が広すぎると気づいたんですよね。うまくいかない日でも「でもがんばったから、私はやり切った」と自己評価できてしまうので、より明確な基準を設定したいという意図があります。

そこで、昨日の自分に1%でも勝とうと思ったら、たとえば自分の課題だけでなく仲間の課題にも目を向けるようになれるはず。そうやって少しずつ、仲間や会社の課題、FC加盟店様や代理店様などの課題も自分ごと化できるように……。

ーー少しずつブラッシュアップしていくのですね。では、今後の目標や課題があれば教えてください！

8期の売上目標は30億円ですが、現状の事業だけでは難しく、新規事業の軸が必要です。廣田主導で進めている新規事業を形にしていくことと、MVVの浸透やリーダー育成を含めた組織開発に注力したいと考えています。

——組織開発についてもう少し詳しく教えてください！どのような想定をされているのでしょうか？

まずは各事業部の責任者のレベルアップですね。責任者の器を広げることが、部下の成長の可能性を広げることになる。仕事では理不尽なこと、カオスな状況に遭遇することがありますよね。そこから逃げずに対応できる責任者を育てたいんです。

仲間やお客様の困りごとに目を向け、自分だったら何ができるかを考え、向き合い続ける人に成長してほしい。そして、責任を取る経験を積んでいくと、自然とMVVが体現できるようになるとも考えています。

ただ、メンバーの経験や生きてきた背景によって、努力できるキャパシティは異なる。それぞれの適切なストレッチ具合を見極めて、組織の成長を促したいと思います。

——今後の変化が楽しみです！最後に、Remindに興味を持っている方にメッセージをお願いいたします。

2025年、Remindは「ベンチャーしようぜ！」と思えるアツい人がさらに増えています。今はまだ完璧ではないかもしれませんが、ここでは一緒に会社を創っていく手ごたえを感じながら、ポジティブな変化を生み出せる。

自らの手で環境を作り、仲間とともに成長したい方がいたら、ぜひ一度お話しできればと思います！

↓↓↓応募はこちらから↓↓↓