BtoBマーケティング支援事業を展開する株式会社unname、XINOBIX株式会社、株式会社セブンデックス——。

3社ともにクライアント支援の会社であるところや、手法ではなく本質的なクライアントの事業的価値の創出を求めているところにスタンスの近さを感じ、このポジションならではの発信を行なおうということで今回の対談が実現した。

今回は、各社それぞれ会社を伸ばすために必要な“コアメンバー”や、コアメンバーに求めること、他社から見てその会社に合う人材像について語ってもらった。（以下、敬称略）

＜対談者プロフィール＞

宮脇 啓輔｜株式会社unname 代表取締役

2014年に新卒でサイバーエージェントに入社。BASE株式会社を経験後、株式会社ペイミーにCMOとして参画し、BtoBマーケの立ち上げからビジネスチーム全体のマネジメントまでを担当。2019年4月に株式会社unnameを創業し、事業の立ち上げと、現場でのマーケティング支援の両輪を担う。

長屋 智揮｜XINOBIX（シノビクス）株式会社 代表取締役

同志社大学在学中にインドで情報誌の立ち上げを経験。卒業後にレバレジーズ株式会社に入社。2016年にXINOBIX株式会社を起業し、インド進出支援業をスタート。その間に英会話スクールの比較サイトの他社売却や、インハウスのSEO責任者・事業部長を経験。2021年に再度XINOBIX株式会社を専業とし、現在はコンテンツマーケティング支援業を行う。

平井 淳｜株式会社セブンデックス マーケティング責任者

学生起業を経て、株式会社ZIZAIでYouTube関連の新規事業開発に従事。フリーランスでPM・UIデザイナーを経験後、事業戦略からグロースまで一貫して行う事業に共感し、株式会社セブンデックスにUXデザイナー/PMとして入社。上場企業のブランディングプロジェクトのPMなどを担当し、社内ではマーケティング施策の企画や実行を行なっている。

目次

• コアメンバーに求めるのは“当事者意識”
• 成長を目的化せず、価値提供を1番に考える
• 企業の成長には“組織効力感”が大事
• 足りない部分を補っていくことで強い組織ができる
• 組織の多様性と同質性。バランスを取ることの難しさ
• 同質性の高さが組織のスピード感を生む

コアメンバーに求めるのは“当事者意識”

長屋：売上を増やすだけであれば、業務委託の方への「受発注」のみでも成立すると考えています。一方で、会社組織を成長させていくには、案件をこなすだけでなく会社を一緒に成長させていく「コアメンバー」が必要だと最近感じています。皆さんの会社では「コアメンバー」をどう考えていますか？

宮脇：unname社がコアメンバーに求めることは、経営層とプレイヤーで分けて考えています。経営層で言うと、当たり前ですがスキルを補完できる人が必要だと考えていて、今だと財務周りを見れる人と、組織を作れる人が欲しいです。

財務周りは私がそんなに好きではない分野なので、専任である必要はないのですが、もっと得意な人に権限を委譲したいと思っています。

組織開発に関しては、今いるメンバーで得意な人がいないんですよね。採用業務というよりかは、スキルアップの仕組みや採用に活きるような制度や文化形成などの組織開発がしっかりできる人が欲しいと思っています。

一方プレイヤーにおいては、労働集約型の支援ビジネスになるので、一定水準のスキルや似たような資質を持った人が集まっても不都合が起きることはありません。そんな中で、コアメンバーに求めたいのはクライアントワーク（支援業務）だけでなく自社業務にも携われることです。マーケティングコンサルタントが兼任してやるべき自社業務は採用や案件獲得ですが、社外に出ても恥ずかしくない高いクオリティが必要であり、特に言語化能力の高い人材が望ましいです。

昨年は会社としてクライアントワークに注力しましたが、会社の前進にはつながりませんでした。売上は伸びたんですが、売上が伸びただけという感じで、資産を積み上げている感覚があまりなかったんですよね。

この3社に当てはまることですが、労働集約型のビジネスモデルはどれだけ仕事のクオリティを上げても、単価にはアッパーが来てしまうんですよね。そういう意味でも、人材と案件をバランスよく増やしていくことが会社の成長の鍵になると考えています。今のunname社は、フルコミットが5人ぐらいのフェーズなんですが、しばらくは自社業務を任せられるコアメンバーがいないと会社は大きくなっていかないと思っています。

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