2016年に新卒入社し、入社1年目に新人賞を受賞、4年目にマネージャーへ。現在は執行役員、投資用開発事業部の部長として、事業と組織の成長を担う井田さん。リバイブルは上場を果たし、拠点や案件規模、パートナー網を広げてきました。個人の成果で成長を支える段階から、組織として継続的に成果を生み出す段階へ。役割の変化、マネジメントの難しさ、採用で重視する姿勢、そして次の成長を支える収益基盤について聞きました。

【プロフィール】
井田／執行役員、投資用開発事業部 部長

2016年新卒入社。入社1年目に新人賞を受賞し、4年目にマネージャーへ昇格。
プレイヤーとして事業成長を牽引した後、現在は執行役員、投資用開発事業部（※）の統括者として事業・組織のマネジメントを担う。

※投資用開発事業部：投資用不動産の仕入れ・企画・販売などを行う部門です。

■ 上場を境に変わった責任 ー 「案件を動かす」から「組織を動かす」へ

人事担当 ： 会社は上場を経て、次の成長フェーズに入りました。それに伴い、ご自身の役割と、意思決定のあり方はどのように変化しましたか。

井田 ： 仕事に向き合う基本姿勢は変わっていません。ただ、求められる成果の範囲は大きく広がりました。以前は自ら案件を動かし、成果を出すことが中心でした。現在は、部署として継続的に成果を生み出せるよう、制度や業務ルール、意思決定の流れまで整える立場です。特に会社の上場に伴い、社内制度や職務権限が明確になりました。部署内だけで最適化するのではなく、他部門との整合性や会社全体への影響を踏まえて仕組みを設計する。個人の判断で前に進める力に加え、組織として再現できる形に落とし込むことが、今の責任だと考えています。

人事担当 ： 職務権限が明確になったことで、経営に近い立場としての判断にも変化がありますか。

井田 ： 以前から社長に「この案件に取り組むべきだ」と提案することはありましたが、現在は、権限の範囲内で自ら決定し、その結果に責任を持つ場面が増えています。一方、会社全体に関わるテーマは、期待収益だけでなく、リスクや他部門への影響まで整理したうえで提案する必要があります。執行役員として重要なのは、意思決定を速めることと、判断の妥当性を担保することを両立させることです。案件単位の最適解ではなく、会社の中長期的な成長につながるかという視点で考えるようになりました。

■個人の営業力に依存しない ― 再現性ある組織をどうつくるか

人事担当 ： 事業規模の拡大に伴い、マネジメント上の転換点はどこにありましたか。

井田 ： 売上規模が10億円程度までであれば、必要な場面で自分が前線に立ち、数字を補うことで対応できました。ただ、50億円、150億円という規模になると、個人の力に依存した成長には明確な限界があります。そこで初めて、「自分が売る」ことと「組織が売れる状態をつくる」ことは別の仕事だと実感しました。

人事担当 ： その壁を越えるために、現在どのような組織づくりを進めていますか。

井田 ： 最も重要なのは、メンバーが早期に戦力化し、継続して成果を出せる環境を整えることです。創業期は個々の経験や推進力で前に進む場面が多くありました。しかし組織が大きくなるほど、成果の出し方を個人の感覚だけに委ねることはできません。判断基準や成功要因を言語化し、共有し、改善を重ねる。その上で、一人ひとりの強みを生かす。画一的な営業組織をつくるのではなく、個人が力を発揮しやすい共通基盤をつくることが、私の考える「組織力」です。

人事担当 ： 人材育成では、どのような点を重視していますか。

井田 ：一対一の対話を重ね、本人の行動だけでなく、その背景にある考え方まで理解することです。自分にとっての「当たり前」が相手にも通じるとは限りません。認識のずれを放置せず、言葉にしてすり合わせる必要があります。ときには学生時代の部活動やアルバイト経験までさかのぼり、どのような場面で力を発揮してきたのかを聞きます。過去を分類するためではなく、その人に合った成長のきっかけを見つけるためです。育成に唯一の正解はありません。対話と実践を通じて、マネジメントの方法自体も更新し続けています。

■ 拠点・案件・パートナーの広がり ― 一社で経験した複数の成長フェーズ

人事担当 ： 組織規模が拡大する一方、社内の雰囲気や文化にはどのような変化がありますか。

井田 ： 仕事に真剣に向き合う姿勢と、率直にコミュニケーションを取る文化は変わっていないと思います。社内イベントや部署内の交流もあり、立場を越えて話しやすいです。事業のスピードが上がるほど、日常的な信頼関係が意思決定や連携の質を支えると感じています。

人事担当 ： 事業面では、入社当時と比べてどのような基盤が広がりましたか。

井田 ： 入社当時は東京を中心とした体制でしたが、現在は横浜や大阪にも拠点があり、地域ごとの情報や案件に接する機会が増えました。扱う案件の幅が広がったことで、単に案件数が増えただけではなく、事業を判断する視点も多面的になっています。

人事担当 ： 海外でのパートナー開拓にも取り組んでいるそうですね。

井田 ： はい。社長と海外へ出向き、ファンドをはじめとする提携先の開拓を進めています。不動産事業では、物件を取得・開発する力だけでなく、どのような相手に、どのような形で価値を引き継ぐかという「出口」の選択肢が重要です。国内外のパートナー網を広げることは、売却先を増やすだけではありません。仕入れや企画の段階から、より幅広い事業設計ができるようになる。その意味で、「出口力」の強化は次の成長を支える基盤の一つだと捉えています。

人事担当 ： 一社に在籍しながら、複数の会社を経験したような感覚があると伺いました。

井田 ： 体感としては、同じ会社の中で3、4社分の変化を経験してきた感覚があります。拠点も事業規模も組織体制も大きく変わり、上場を経て、意思決定や管理のあり方も成熟してきました。一方で、変化が続くからこそ、過去の成功体験に依存することはできません。会社が次のフェーズへ進むたびに、自分の役割と必要な能力を見直す。その連続が、リバイブルで働く面白さだと思います。

■ 求めるのは、変化を前提に仮説検証できる人材

人事担当 ： これからのリバイブルで活躍する人材に、最も必要な資質は何でしょうか。

井田 ： まずは、仮説を立て、試行錯誤を続けられることです。同じ方法を繰り返して結果が変わらないのであれば、前提や行動のどこかを見直す必要があります。うまくいかない理由を他者や環境だけに求めず、自分で分析し、次の打ち手を変えられる人は成長が早い。会社自体が変化の途上にあるため、完成された正解を渡されるのを待つより、自分なりの型をつくり、それを組織に共有できる人に大きな機会があります。

人事担当 ： 経験の有無よりも、未知の課題への向き合い方を重視するということですか。

井田 ： その通りです。経験や年齢以上に、「まだ誰もやったことがないことを、一緒に考えられるか」を重視しています。新しい挑戦にはリスクが伴いますが、リスクがあること自体を理由に止まるのではなく、何が起こり得るかを整理し、どう抑えるかまで考えて行動に移すことが大切です。「指示されたから実行する」だけではなく、目的を理解し、「より良い方法があるのではないか」と自分の意見を示す。そうした当事者意識を持つ人と働きたいですね。

人事担当 ： 若手の提案が、経営や組織の判断に反映される余地もありますか。

井田 ： もちろんあります。従来の延長線上にない提案でも、目的、根拠、想定リスクが整理されていれば、年次に関係なく検討します。大切なのは、アイデアの大胆さだけではなく、実行に移せるロジックがあることです。提案した本人が当事者として推進する意思を持っているなら、会社は挑戦を後押しします。

■ 次の成長へ ― 開発・販売収益と継続収益を組み合わせ、強い収益基盤へ 

人事担当 ： 今後、事業成長のために強化したいテーマを教えてください。

井田 ： 開発・販売で生み出す収益に加え、物件を売却した後も継続的な収益が積み上がる事業モデルを組み込み、収益構造をより強固にしていきたいと考えています。単年度の取引だけでなく、継続収益を持つことで、事業環境の変化に対する耐性が高まり、次の投資判断にも余力が生まれます。成長スピードを維持しながら、利益の質と安定性も高めることが、今後の重要な経営課題です。

人事担当 ： 案件規模の拡大については、どのような変化を感じていますか。

井田 ： 入社当時は1億円規模の物件でも取得のハードルが高い状況でしたが、現在は10億円規模の案件も現実的な選択肢として検討できるようになりました。それだけ、会社としての事業基盤が広がった結果だと捉えています。扱える金額が大きくなるほど、選択肢は広がります。同時に、判断を誤ったときの影響も大きくなる。だからこそ、成長と規律を両立させる経営が必要です。

人事担当 ： 成長と規律を両立させた先にあるさらなる事業規模の拡大について、どのようなプロセスで現実にしていきたいですか。

井田 ： 数字だけを掲げても実現しません。利益を着実に積み上げ、人材を育て、資金とリスクを適切に管理し、仕入れから出口までの選択肢を増やす。その一つひとつを組織として積み重ねた先に、500億円、1000億円という規模があると考えています。会社が大きくなる意義は、売上の桁が変わることだけではありません。これまで資金面などの制約で見送っていた案件にも挑戦でき、お客様やパートナーに提供できる選択肢が増えることです。規模と収益性、挑戦と規律を両立させながら、長期的に強い会社をつくっていきたいですね。

一個人の成果を追うプレイヤーから、組織が成果を生み出す条件を整える執行役員へ。井田さんの言葉から見えてきたのは、上場を到達点ではなく、次の成長に向けた基盤整備の起点と捉える姿勢でした。

リバイブルが求めているのは、完成された仕組みに乗る人ではなく、変化の中で課題を発見し、仮説と行動で仕組みそのものをより良くできる人です。自ら考え、周囲を巻き込みながら、事業と組織の成長に向き合いたい方のご応募をお待ちしています。