こんにちは！ボルテックスの採用担当です。  
本日は、弊社の代表取締役社長 兼 CEO 宮沢が、自らの言葉で語った事業の核心をお伝えします。
創業の背景から日本経済・資本構造への問題意識、そして「これからの時代に必要とされる人材像」まで、トップの視点が詰まっています。

「30年後の日本や世界に、本気でインパクトを与える仕事がしたい」 
そんな思いを少しでもお持ちの方に、ぜひ読んでいただきたい内容です。  

ボルテックス創業の想い  

ーーボルテックスを創業した原点を教えてください。

私が創業当初から一貫して持っていたのは「社会に本来あるべき需給バランスを取り戻し、長期的に価値が生まれる市場をつくる」という考え方です。

その根底には、証券会社時代に得た「最終的な価値を決めるのは、需給バランスである」という気づきがあります。
一般的に、ビジネスの多くは「対処療法的」な性質を持っています。
空腹の人に食べ物を提供する。いい家に住みたいから住宅情報を提供する。すでに顕在化しているニーズに対して、対応するモデルです。

例えば子どもが「お菓子を食べたい」と泣いたとき、とりあえずお菓子を渡せば、その場は収まります。しかし、長期的に見れば健康にはよくないかもしれません。
多くの産業は、この“短期対処”の構図から抜け出せていないように見えます。

ーー「とりあえずの解決」が、長期的にはマイナスを生んでいる、と。

そのとおりです。
戦後の日本では住宅不足が国家的課題のひとつで、住宅ローンや減税に支えられ、住宅供給産業は高度経済成長とともに拡大しました。しかし、少子高齢化で住宅需要の伸びが鈍くなるはずの局面に入っても、産業構造は既得権益として残り続けています。

かつては合理的だった仕組みが、時代が変わっても影響力や利益構造だけが残り続けている。私は、そうした状況に次第に強い違和感を抱くようになりました。

大量供給されるマンション・アパートは短期的には市場とマッチしやすいものの、長期的な資産価値の維持には課題があります。
一方で供給が限られた都心ビルのようなアセットは、企業・個人の参入の機会が限られる状況です。
だから私は「大量に供給が可能なもの」ではなく、供給が難しいものをあえて「小さく分けて、多くの人が持てるようにする」という発想に至りました。

ーーそうした問題意識の延長線上に「区分所有オフィス®」が生まれたわけですね。

そうです、そこから生まれたのが「区分所有オフィス®」です。
商売として成立するかどうかではなく、需給バランスの観点から、社会にとって持続的な価値を生む市場の創出を目指してきました。

そして、こうした需給や資本の歪みを変えていくには、その意思決定を下す「経営者」と向き合うことが不可欠だと考えるようになりました。

なぜボルテックスは、「経営者」と向き合うビジネスを選んだのか

ーーこうした問題意識のもと事業を展開するなかで、
特に「経営者」という存在にフォーカスした理由を教えてください。

ボルテックスのビジネスは、基本的に「経営者」を主な顧客とするモデルです。
「区分所有オフィス®」という商材も、単に不動産を販売するのではなく「経営の意思決定そのものに伴走するサービス」でありたいと考えています。

だからこそ、私たちが真正面から向き合うのは、経営の舵を握る“経営者”という存在です。営業としてお客様である経営者の方々と向き合うとき、私は「自社ビルが欲しいとお考えなのですね。では探してきます」で終わらせません。必ず「なぜそう思ったのか」と続けるようにしています。
「いつからそう思っているのか」「何よりも優先したい理由は何か」
その背景を深掘りしていくと、最終的には「経営」に行き着きます。

ーー表面的な要望ではなく、経営そのものと向き合うということですね。

そのとおりです。
経営者は、単にいち企業のトップではありません。
たとえば、100人の従業員がいれば、その家族や取引先、金融機関まで含めると、影響は何千人規模に広がることもあります。
ひとりの社長の意思決定は、それほど多くの人々の経済面や価値観にまで及ぶ可能性がある。
だからこそ、その責任の大きさに緊張感を持ちつつ、経営を通じて未来をより良くできる可能性にも強く期待しながら向き合っています。

対処療法の積み上げでは、社会は強くならない

ーー今の日本経済や企業に対して、どのような課題を感じていますか。

多くの企業や個人は、目の前のニーズにだけ反応して生きているように見えます。
その瞬間のニーズに応えること自体は、決して悪いことではありません。

しかし、それを30年積み上げたときに、強い企業になっているか、新しいマーケットや文化をつくれているかと問うと、答えは否であることが多いのではないでしょうか。

その結果として、何が起きているか。
例として、銀座や渋谷の商業地のビルが代々のオーナーからファンドに渡り、最終的には外資系に所有が移っていきます。
東京という、日本の富の集積地の所有権が、巨大資本や外国資本に偏っていく。
住宅地では、大手が安いマンションを大量供給して利益を上げていく。一般の人は、その「限定的な恩恵」を得る構造から抜け出しにくくなっている。放っておくと、富はどんどん一極集中していく傾向があります。
その行き着いた先の姿が、上位1％が国全体の資産の大半を持つような、極端な資本主義です。ボルテックスは、その流れに乗るのではなく、あえて逆流を起こす存在でありたいと考えています。

ーーその「逆流」を実現するために、短期的な対処とは異なる営業のあり方を選んでいるのですね。

はい。だからこそ私たちは、「すでにある需要に応える」ことから入るのではなく、「そもそも何が本質的な課題なのか」を掘り起こすことに向き合っています。

本質的な課題を引き出す「需要創造型営業」とは

ーーボルテックスが挑む「需要創造型営業」について教えてください。  

一言でいうと、「顧客自身もまだ気づいていない本質的な課題を一緒に言語化し、その解決に必要な“需要そのもの”をつくり出していく営業」です。
多くの場合、顧客自身も本質的なニーズを言語化できていないことがあります。

あるいは、与えられた仮の言語化で自分を納得させているケースもある。
私たちはそこに踏み込みます。顧客との対話を通じて、真のニーズをあぶり出していく。コーチングにも近い手法ですが、目的は単なる情報整理ではなく、本質的な意思決定の源泉を見出すことにあります。

対症療法として薬を処方するような営業スタイルとは対極です。
そもそもその課題はどこから生まれているのか。経済的な問題なのか、組織構造なのか、あるいは心理的なものなのか。さまざまな観点から深掘りし、視野を広げながら、長期的な最適解を共に探っていきます。  

ーーそれは、効率だけを考えれば「遠回り」な営業にも見えますが。

このアプローチは効率的ではありませんし、即座に売上につながるものでもありません。
しかし、対処療法を積み重ねても企業は強くならない。
文化も生まれず、長期的な価値も創造されない。100年後を見据えるなら、短期の顕在ニーズだけでは不十分なのです。
だからこそ私たちは潜在的な課題に向き合う営業スタイルを重視しています。 
顧客の中に眠っている本質的な動機を掘り起こし、潜在的な価値を市場として成立させていく。
世の中の多くのビジネスが、泣いている子どもにお菓子を与えるような対処に終始する中で、私たちは真逆の存在でありたいと思っています。

理念を体現していると感じる瞬間

ーーこのような思想が、営業現場で体現されていると感じる瞬間はありますか？

10年ほど前までは、「区分所有オフィス®」という商材を売ることができたのは、社内で私一人でした。しかし、現在では、そうしたレベルに達した「マイスター」と呼ばれる階層の社員が、20人ほど育ってきました。
「やり方」だけを真似しても、「なぜ区分所有なのか」という根本の理解がなければ、企業の経営者に動機づけることはできません。

お客様の真のニーズを引き出し、需要を共に創る。
それができない限り、この商材はひとつも売れません。何千件商談してもゼロのまま終わる、ということすら起こり得ます。
だからこそ、営業一人ひとりが本当の意味で理念を理解して、自分の言葉で言語化できるようになるまでには時間がかかります。
私の商談を何度も隣で見て、理解し、自分の言葉に変換して、ようやく一人で売れるような人材が育ちました。
これは、この10年での大きな変化だと考えています。

ボルテックスが「絶対にしない」と決めていること

ーー「これは絶対にやらない」と決めていることはありますか？

「本質論を置き去りにした売り方」はしません。
例えば、2025年12月に発表された税制改正大綱で不動産小口化商品に関する相続税の取り扱いが話題になりました。多くの同業他社では影響を懸念する声もありましたが、弊社は大きな影響を受けていません。
弊社はこれまでも、制度や時流に依存した考え方ではなく、企業が長期的に価値を高めていくために必要な視点を重視してきました。
目先の売上やシェアの動きだけを見るのではなく、「企業の意思決定が中長期的な成長につながるか」「30年後・50年後・100年後に企業価値がどう積み上がるか」という観点から伴走すること。
その長期軸での意思決定を支援する姿勢こそが、弊社の変わらないスタンスです。

10年で「日本を変えられる人」をつくる

ーー 採用にかける想いを教えてください。

私のような人間が日本に100人いれば、日本は変えられると本気で考えています。その100人を、10年〜20年かけて育てたい。その強い意志が、採用にかける想いの根底にあります。
新卒と中途といったこだわりはありません。今の時代は、新卒でも中途でも、早い段階から主体的に経験を積む姿勢が求められるようになっていると考えるからです。

かつては、プレーヤーを10年、マネージャーを10年経験して、20年目以降に経営に入るキャリアでも十分でした。マーケットの変化速度が、そこまで速くはなかったためです。しかし現在は、AIの進化も含め、ビジネスの前提が5年単位で書き換わっていく状況にあります。プレーヤー領域に10年、マネジメントに10年かけていては、気づいたときにはゲームのルールそのものが変わっている可能性が高い。
人口減少、エネルギー問題、安全保障、世界の平和。
そういった大きなテーマに対して、政治家や一部の偉い人に任せて文句だけを言うのではなく、自らマーケットをつくり、需要を創造し、課題を解決していく人間が増えなければ、日本は存在感を失っていくと思っています。

「ボルテックスから、社会を変えるゲームチェンジャーを何人も輩出すること」を目指していきたいですね。

経営の未来構想：短期の効率ではなく、長期の価値が積み上がる市場を設計する

ーーボルテックスがこれから成し遂げたいことを教えてください。

大きく２つ。
一つ目は、「アセットの形を変えること」です。
これまでビルを区分化・小口化してきましたが、今後は以下のような対象も視野に入れています。  

• ドバイなど海外の超高級マンションや戸建て
• ホテルなどグローバルブランドの不動産
• 超高級別荘のシェアリング

大手だけが独占してきたアセットを、多くの企業や個人が持てる形に変えていく。 希少性と資産性を軸に、多様なアセットタイプへと広げていく構想です。
あくまでアイデアですが、テーマパークのようなものを小口化し、多くの方が所有する。こんなことも面白いと考えています。

二つ目は、企業と人材の成長を加速させる取り組みです。
企業が長期ビジョンを語り、ステークホルダーやアクティブな株主に対しても自信を持って対話できるようにする。そのための別事業・別軸の収益構造もつくっていきたいと考えています。

どこでも通用するビジネスパーソンになりたい方へ

ーー 最後に、応募を検討している方々へメッセージをお願いします。

私が何より重要だと考えているのは「人の成長」です。
AIでは代替できない「需要創造能力」「マーケットをつくる力」を持った人材を、高密度な経験を通じて10年単位で育成していく。

ボルテックスで10年、本気で事業のど真ん中の仕事をした方は、日本のどこに出しても通用するビジネスパーソンに成長し得る、と確信しています。  

ーー宮沢さん、ありがとうございました！  

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