アンドパッドの黎明期から注力している住宅領域の事業では長年のノウハウやデータが溜まりつつありますが、まだまだ解決できていない顧客課題があり、事業成長の伸びしろがあります。アンドパッドが今後、住宅業界をさらに発展させていく存在になるための取り組みや進むべき方向性について、新執行役員の渡邊と新本部長の吉野に語ってもらいました。

渡邊 泰右　※写真右

新卒で木材系建築流通会社に入社。建築資材の営業、施工管理業務に関わる。2017年に2人目の営業社員として、アンドパッドに入社。首都圏のエリア責任者として、営業活動や導入支援を行なったのち、住宅領域の事業責任者。プロジェクト推進、アライアンス、住宅会社向け機能開発のPSFなどに従事。2023年執行役員就任。

吉野 健ニ郎　写真左

連結会計システムベンダーの営業として、幅広い業界のCFOや経理部、経営企画室の方と話している中で建設業に興味を持ち、2021年4月にアンドパッドに参画。基幹システムの専任担当を経て、住宅領域の事業責任者を担当。2023年本部長就任。

未来のあるべき住宅業界を提案できる存在へ

━アンドパッドは建設業界において住宅領域の事業からスタートし、現在も事業の柱です。現状どのようなフェーズで、どのようなミッションで展開しているのでしょうか。
渡邊：ANDPADの「施工管理」のプロダクトがリリースされて約7年が経ち、お陰様で住宅領域で事業を展開されている企業に一定の認知をいただくようになりました。しかしながら、現状に満足せず獲得したシェアを今後も伸ばしていきたいですし、これからもアクセルを緩めるつもりはありません。特に今後重要なテーマにおいているのが、住宅業界のあるべき姿を共創しながらお客さまにいかに提示できるかだと思っています。

吉野：その通りだと思います。従来の顕在化している課題に対して提案するという事業フェーズではなく、住宅業界の発展や未来のための一歩先を提示・提案していくイメージですね。

━住宅業界のあるべき姿ですか。
渡邊：ええ。これは決して上から目線でお客さまに提案していくことではありません。アンドパッドは「幸せを築く人を、幸せに。」のミッション実現のために事業を展開しています。これを実現していくためにも、これまでの課題解決型のソリューション提案だけでなく、一つ上のステージである未来の提示が必要ではないかと考えています。

━背景について教えていただけますでしょうか。
渡邊：サービススタートから顕在化しているお客さまの課題を中心にプロダクトに落とし込み、ソリューションとして提案してきたのがこれまでです。一定ご満足いただいていることは大変ありがたいことではあります。しかしながら、私たちは業界全体を加速度的に良くしていきたい想いを強く持っています。そのためには、お客さまも私たちも現状に満足することなく、住宅業界の先頭を走っているような企業の取り組み事例や成功事例のご提案など、これまでに蓄積されたノウハウを「御社でも実践していきませんか」とお客さまの背中を押していくスタンスが必要だと思っています。

━ANDPADの使い方においてでしょうか。
渡邊：それももちろんのこと、会社経営、事業戦略、組織、採用、家づくりの手法など全てにおいてです。企業によって、商圏、価格帯、家屋の種類も違いますので画一的な提案はなかなか難しいと思いますが、同じようなモデルで展開している企業もありますので、その成功事例をベースに考えています。住宅業界をより良い未来にしていくためにも、一歩先を提案していくフェーズだと思います。

━なるほど。
渡邊：実際ANDPADのプロダクトも「現場の負を無くそう」というところからスタートし、お客さまと接していく中で様々な業務プロセスにおけるソリューションが必要になった経緯から、「ANDPAD引合粗利管理」や「ANDPAD受発注」などのプロダクトを展開してきました。それによって事業経営や家づくりの想い・姿勢などについて、お客さまと本質的なコミュニケーションを取ることができるようになってきています。

吉野：求められるアクションは、事業コンサルティングに近いイメージです。このままだとお客さまの事業成長がストップしてしまいそうな事業課題があれば、トレンドや他社の成功事例を提示しつつ、再成長や拡大に向けて一緒に事業課題を検討していきます。そのために必要な情報やノウハウも整えていっている状況です。

━情報やノウハウについて具体的に。
吉野：例えば、社員数が同じA社とB社があったとして、B社がA社よりも売上が大きいケースや高い生産性をあげているなどの事例があります。会社状況が全く同じというわけではないため、一概になぞるのは難しいかもしれませんが、営業担当はそのノウハウやデータを元にお客さまの改善ポイントや一歩先の未来を提示できると考えています。

プロセスだけではなく、顧客1社1社に責任を

━顧客の未来を見据えた上でソリューションを提示していくとなると、予算や原価管理など経営の範疇まで知見や提案が求められ、高い難易度が想定されます。
渡邊：おっしゃるとおり難易度は高いですし、プロダクトも複雑になるため幅広い知識も求められます。以前は「ANDPAD引合粗利管理」や「ANDPAD受発注」といったプロダクトに関して専門の部門が提案からオンボーディングまで担っている状況でしたが、自部門にて幅広いプロダクトを提案できるような体制へと変更しました。

━何か背景があるのでしょうか。
渡邊：1社のお客さまに対して責任を持って対応すべきだからです。お客さまに向き合うこととは、全方位で提案すること。つまり、受注・オンボーディング・運用などの私たち提供側とお客様のタッチポイントや、施工管理などの工務の業務、予算会計や受発注などの経営業務など複数の部門も含めていますし、契約前の段階から契約後の運用まで恒常的なコミュニケーションも含みます。その全方位で向き合うことが営業組織が目指している姿だと思うからです。

━フロントの営業が全方位を担当するイメージですか。
渡邊：いえ、あくまで視座の話で全職種が意識するものです。まだ一部のプロダクトは専門部門がサポートしていますが、フィールドセールスだけでなく、インサイドセールスもカスタマーサクセスもそれぞれの専門業務は持ちつつも、自身の業務範囲から染み出して、お客さまに対して責任をもち向き合う意識ですね。

━なるほど。そうなると、いわゆるSaaSビジネスの「The model」の完全分業型からは外れるかと思います。
渡邊：そうですね、SaaSビジネスを追求した結果でもありますが、バーティカルSaaSのビジネスの特徴かもしれません。

━顧客を全方位カバーするとなるとプロダクトの知見や会社の構造理解など、大変ですね。
渡邊：大変です。ただそれぐらいお客さまと深く広く構造的にコミュニケーションがとれるようになるため、個々の学びや成長には繋がっているのではないかと思います。実際に、広告集客での伸び悩みや組織フォーメーションの課題といったお客さまの会社経営における重要課題を、メンバーは日々学習しています。それによって「お客さまの事業展開や成長に必要な点は何か」という観点で提案するケースが増えています。

吉野：全方位であたるのもつまるところ、お客さまのことをいかに深く考え切れるかではないかと思います。表層にある課題ではなく、背景をよみとき本質的な課題はどこなのか。これは極論になってしまうのですが、ANDPADのプロダクト起点にこだわる必要もなく、とにかくお客さまの事業にどこまで貢献できるのかという視点からスタートし、課題を掘り下げていく姿勢です。その姿勢を貫くことで、お客さまにとって次の展開も見えてきますし、私たちにとっては新規プロダクトや新規事業創出につながります。

━そこまで徹底して顧客理解に努めるのはミッション実現のため。
渡邊：そうです。建設業界、特に私たちの部署では住宅領域においてのミッションを実現するため。そして私たちが提供しているプロダクト・サービスを好きになってもらい、ANDPAD無しでは「事業が回らない」や「業務が進まない」など、お客さまの事業運営に支障をきたすだろう水準まで、ANDPADが深く入り込めるような世界観を構築したいと考えています。そのためには繰り返しにはなってしまいますが、全方位でお客さまと向き合い続け、事業貢献のための課題を発掘していくことを追求し続けなければならないと考えています。

━全方位で顧客の課題を発掘し解決していくために、どのような意識が必要でしょうか。
渡邊：個々のメンバーの提案力や課題発見のスキルは、日々明らかに向上していると思っていますし、先ほど吉野さんがお伝えした通り、1社1社のお客さまを全方位で事業貢献するという気概もあります。しかしながら、その姿勢を維持しつつも、私たちは業界に目を向け、業界の負を解消し、より良くしていかなければなりません。その業界が良くなっているかどうかの判断軸の一つが、事業部全体の目標達成です。ブレイクダウンすれば、グループやチーム、そして個人の目標達成につながります。

━目の前の顧客を追求しつつも部署目標も目指すと。
渡邊：そうです。目の前のお客さまに対応しつつ、業界を良くするという大上段の目的達成のために、事業部の目標も達成していく。つまり、メンバー全員で視座を上げていきましょう、という話でもあります。

吉野：まだDXへ二の足を踏んでいるご提案先もいらっしゃいますし、完璧に満足いく状態を作れているかといわれると、道半ばです。それは私たちが価値提供を届けられていないからで、やれることは多々あるのではと思います。「ANDPADを利用している企業は、成長している、事業が良くなっている」という業界全体でそのような風潮ができるまで挑戦していきます。

新組織体制の構築に向けて

━今回新執行役と本部長の体制になったこともあり、組織内課題やその打開策などについて話を聞かせてください。
吉野：お客さまを全方位でカバーするためにも、部内連携、職域を越えた協力体制はまだまだ必要だと感じています。縦のレポートラインのみでコミュニケーションするだけでなく、横のコミュニケーション強化も必要です。

渡邊：例えば、何か業務の進め方で悩んでいる場合に、同じような悩みを持ったメンバーや解決を導き出そうとしているメンバーも横を見渡したらいるわけです。これを共有しないのはもったいないです。

━ここでいう横とは、他のグループやチームですね。
渡邊：そうです。住宅領域の中でも新築、リフォームなどグループに分かれていますが、そのグループの縦だけではなく、もっと横のグループとの連携を意識的にやっていかないといけない。またこれは別の視点にはなりますが、例えばある部門のグル―プの目標が未達だとしたら、別部門のグループがカバーすることで全体の目標達成につながることは多々あります。そのような視点からも横の連携が有機的になっていく必要があると思います。
今回組織体制が変わったタイミングでもありますので、そのあたりは課題でもあり、取り組んでいくべきテーマです。

━なるほど。
吉野：数年コロナ禍の状況でもあったため、コミュニケーションが分断されがちだった影響は大きかったと思います。ミッションへのコミット意識を各メンバーが自分で強くセルフモチベートしなければならない世界観だったと思いますから、なかなか難しい面も見えてきたというのは学びになりました。もう一つは単一のプロダクトであれば横断的な共有がしやすい状況だったのに対して、プロダクトが複数にまたがっていることから、何をどう共有したらいいのか伝えづらい風潮がでてきたことも要因だと思います。

━となると、ますます横断的なコミュニケーションの場のようなものも実施していく予定でしょうか。
吉野：そうですね。一定は私たちからメンバーに対して投げかける必要もあると思っていますが、横断的な勉強会の実施や「どんな学びが必要か」「情報共有のテーマには何が良いか」などメンバーからも声を集めて形にしていってます。ここについては、万能薬のような打ち手を見つけ出すのは難しいかと思っていますので、試行錯誤の連続だと考えています。オンライン・オフラインミーティング、チャットなど複数のツールや手法を試しながらやっていきたいですね。

━新組織の組織課題への挑戦がよく理解できました。組織課題の話がでたのでもう一つ伺いたいのがメンバーの成長やキャリアのチャンスについて。こちらはいかがでしょうか。
渡邊：そうですね。新しい組織になったタイミングでもあるのでポストも含めてチャンスはあります。今後も柔軟に組織体制を変えていくことも想定していますので、メンバーの皆さんに挑戦の機会を提供しつつ、つかみ取ってほしいと思います。部署で特徴的なキャリアとしては、いわゆるピラミッド型の組織構造に加えて、ある領域におけるスペシャリスト職のようなポジションも考えています。多岐にわたる事業のため、一芸に秀でている方を登用していくことも検討しています。

━それはSaaS事業でも新しいキャリアパスになる可能性がありますね。
渡邊：先ほどの話しであったように、職域を超えて業務を理解することや職域やグループの連携など、業務レンジの多様化によってタスクをマルチに対応していく可能性があるかもしれません。しかしながら、事業を横ぐしで経験できる機会でもありますから圧倒的に事業解像度が上がります。それは、色んな職域やプロダクト提案の機会に触れることでもありますし、知見をもった上でマネジメントにチャレンジできるため、キャリアアップへ期待できるのではないでしょうか。

━確かに。
渡邊：分かりやすい例であれば、横断したマネジメントができるようになると事業責任者の道。そして、進んでいるフェーズだからこそ、新規事業や新規プロダクトなどの0→1のプロジェクトが走る可能性も高いため、そう言った領域での機会提供もできると思います。