2026年1月に新体制として誕生した社会インフラカンパニーは、電力・ガス・通信など生活基盤を支えるお客様を担当しています。前半では組織化の背景と期待を本部長の白鳥に、後半ではアカウントマネージャーの小林とカスタマーサクセスの石川に現場のリアルを語ってもらいました。 

白鳥 達也　社会インフラカンパニー　本部長　
ORACLE、Microsoft、アクセンチュア等で、ITコンサル・営業・プリセールスの職務を経験。2020年アマゾンウェブサービスジャパン(AWS)入社。営業部長として大手企業を中心としたソリューション営業、アカウントエグゼクティブの責任者として従事。2025年、アンドパッドに入社。2026年1月、社会インフラカンパニー本部長、ストラテジック事業部部長就任。
過去記事
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インフラ業界特有のDX課題に伴走する部門

――社会インフラカンパニーが本格始動した背景とミッションについて教えてください。 
白鳥：社会インフラカンパニーは2026年1月から事業本部として本格始動しました。私たちが対峙するお客様は、「電力」「ガス」「通信」を扱うインフラ企業群。当社でのこの領域のビジネスは2018年頃から徐々に立ち上がり、2023年頃から急成長してきました。現在、ANDPADの業界シェアは非常に高く、大手電力会社では約6割、大手ガス会社様ではほぼ10割、通信建設の領域でも約8割の企業様においてANDPADをご利用いただいています。これだけのシェアを獲得していると聞くと、市場を開拓し尽くしたように思われるかもしれませんが、まだ多くのご支援の余地を残しています。これらのお客様はどの企業もエンタープライズの規模であり、ANDPADのさらなる導入範囲の拡大や、部署への展開の余地などが数多く存在するからです。

――インフラ業界固有の課題解決に向けた現在の組織フェーズについて教えてください。
白鳥：昨年までの組織は、業種を問わずエンタープライズ組織としてまとまっていました。インフラ領域を手がけるお客様は社数としては決して多くはなく、インフラのお客様にとって共通の重要テーマであっても、業界固有の要望に対して社内でプライオリティを上げて対応することが難しい状況でした。そこで社会インフラのお客様のご要望に深く入り込み、これまで以上に真摯に向き合っていくため、社会インフラカンパニーとしてエンタープライズ組織から独立。さらに大きな進化として、プロダクトのロードマップのオーナーであるPMM（プロダクトマーケティングマネージャー）の部長が私の横に並び、二人三脚で活動を開始しました。

――ビジネスとプロダクトの責任者が連携を強化した影響は具体的にどのような形で現れていますか？
白鳥：お客様の業界の課題に対してよりシャープに深掘りし、事業の意思を持って顧客の要望を整理・具体化することで、スピーディーな開発が実現できるようになりました。事実、約半年間で大小さまざまな機能要望にお応えした上で、さらに2つの大きな新機能が提供できました。これまで数年間、運用でカバーしていた課題に対して、プロダクトによる課題解決が実現しています。製販一体の体制にすることで、顧客への提供価値を大きく拡大できた半年を振り返ると、次の半年で我々ができることに強い期待とそれに伴う責任を感じています。

――生活に直結するインフラを担うお客様だからこそ、現場が直面している課題の複雑さや深刻さも他の業界とは大きく異なる点が多いと感じます。具体的にどのような固有のDX課題を抱えており、アンドパッドに対してどのような解決が期待されているのでしょうか？
白鳥：全てのインフラ企業で共通する特殊な環境として大きく4つ挙げられます。1つ目は国の社会インフラとして「絶対に止めてはいけない」という高い使命。2つ目は電力事業法など国の法律による厳しい制約。3つ目は安定したインフラ提供の仕組みづくり。そして4つ目が、昨今の民営化や自由化によるオープンな競争環境の提供です。この環境を遵守していくための課題は施工力の確保やナレッジの継承などがあります。

――「施工力の確保」は建設業界全般の課題としても挙げられますが、社会インフラ業界における特殊性や難しさはどのような部分にあるのですか？
白鳥：例えば電力関連のお客様は、発電所、送電線、パイプラインなど、通常の生活では訪れるようなことがないような僻地での作業が多く発生する点が特殊です。現場に一度入ると長期間の滞在が必要なケースもあります。通信インフラが十分に整っておらず、アクセスが容易ではない過酷な環境下での作業が求められることも少なくありません。そうなると、特に若手の施工力確保が喫緊の課題になっています。また、これらのお客様の設備の維持管理には、大手のゼネコンやサブコンだけでなく、中小の地場の施工会社様によって事業が成り立っているという構造もあります。

――地場の施工会社様も含めた現場工事の維持が不可欠だからこそ、まずはデジタルによる効率化が求められているのですね。もう一つの課題である「ナレッジの継承」についても、業界特有の時間軸があると聞きました。
白鳥：例えばゼネコン、ハウスメーカーの現場であれば、半年から数年のサイクルで建築物が作られていますが、水力発電所などは50～100年という長期的なライフサイクルで運用されています。 そのため、その施設を建てた経験がない人が維持メンテナンスを担当するケースや、過去に仕様を知る熟練の担当者様が退職され、そのノウハウや技術情報を引き継ぐことが極めて難しいという、インフラ業界特有の構造的な課題が存在します。これらの課題解決は非常に困難ですが、建設市場における圧倒的なシェアと顧客接点、そして蓄積データをAI活用できる体制を持つアンドパッドだからこそ、解決が実現できると考えており、お客様からも大きな期待を寄せられています。

インフラ企業の全社的なDX戦略に伴走する

――個別の業務効率化を部分的に支援するに留まらず、業界全体の構造的な課題を解決する存在としての役割が期待されていると。その期待に応えるために、社会インフラカンパニーとしてどのような中長期ビジョンを描いているのでしょうか？
白鳥：これまで施工管理領域で省人化を推進してきましたが、今はさらに抜本的な省人化が求められています。私たちのビジョンは、AIと蓄積データを活用し、業務のBPRや特定業務の自動化まで担うパートナーへと進化することです。システムの提供だけにとどまらず、お客様の経営アジェンダに直接寄り添い、共に課題解決に取り組むパートナーへと進化していく必要があります。また、今後の取り組みとしては単体のお客様の取り組みで解決できないような課題を、国の監督官庁、業界団体などを巻き込んで解決するようなアプローチも積極的にチャレンジしていきたいと思っています。

――経営アジェンダに寄与する。つまり、組織全体に対して全社的なDX戦略の立案・実行を共に推進していくわけですね。一方アンドパッドの経営からの期待にはどんなものがありますか。
白鳥：経営陣からの最大の期待は、日本を代表する超大手企業様にこれまで以上に深く入り込み、業界の固有の課題を正確に捉え、社会インフラの企業の建設・設備に関わるDXツールとして、ANDPADをデファクトスタンダードにすることです。社会インフラカンパニーのお客様は巨大で、組織が複雑です。同じ企業の別部署でご利用いただく場合でも、部署ごとにゼロから合意形成が必要なので、難易度も格段に上がっています。これまでのように、部署ごとに地道に営業活動をして信頼を獲得していくことも非常に重要ですが、前述のような施工力の確保やナレッジの継承という全社的な課題は、一つの部署だけで実現するものではありません。複数の部署を跨いでコンセンサスを得ながら、経営の課題として提案をしていくべきものとなります。

このように、お客様の組織全体に深くアプローチし、経営層を巻き込んだ包括的なDX戦略を実行していくこと。それによってお客様の組織全体のDXを大きく前進させ、事業の飛躍的な成長を後押ししていくことが、経営陣からカンパニーへ寄せられている明確な期待役割です。

――これほど難度の高い領域の変革を担う上で、どのようなマインドセットやスキルを持った人物が活躍できますか？
白鳥：当カンパニーで活躍できる人は、スタートアップの創業に関わるようなチャレンジングな環境を楽しめる人だと思います。カンパニー制で業界を深掘りしていく場合は、特定の事業セクターの中で複数のミッションを持ってメンバーがお客様と接していかないと、本当のお客様の事業課題、業界課題には踏み込むことができません。営業、サクセスがお客様の課題を深掘る、新たなマインドセットやスキルが必要になってくると思っています。いわば、カンパニーのメンバーが一つのスタートアップのように複数の機能を担って動いていく必要があります。

――自発的に動くマインドが不可欠であると。組織が変革期にあり、複雑な業界課題を乗り越えなくてはいけないからこそ、新しい仲間の存在が大きなカギになりそうです。
白鳥：まさにその通りです。こういった非連続のギアチェンジをすることが私たちのミッションではありますが、組織を大きくアップデートするには新たな視点を持った仲間が必要です。アンドパッドが培ってきた環境を尊重しながらも、新たなスキルや、マインドセット、経験を持った人を加えて新しいカンパニーを早く成長させていきたいと考えています。手探りの難しさを楽しみに変えられる方には、非常にやりがいのある環境だと考えています。

ここからは、現場で業務を遂行するアカウントエグゼクティブの小林とカスタマーサクセスの石川に、社会インフラカンパニーにおける具体的な業務の流れやプロジェクトのリアルについて詳しく話を聞きました。

小林 未来　社会インフラカンパニー　アカウントエグゼクティブ　マネージャー(写真左)　

大学院卒業後、新卒でプラントエンジニアリング会社へ入社。主にインドネシア、韓国を対象に現地企業への営業や特定テーマのFSに従事。日本に帰国後は、半導体工場向けBOOモデルの投資事業に従事。営業として客先との条件・価格交渉を行うと同時に、PL、BS作成を通じた事業性の検証や経営層への投資決裁上申と実行を主導。2024年よりアンドパッドへ入社。2026年、社会インフラカンパニーアカウントエグゼクティブグループのマネージャーに就任。

石川 隼人　社会インフラカンパニー　サクセスグループ　マネージャー(写真右)

大学卒業後、新卒で鉄道会社へ入社。発注者として軌道工事の発注業務に従事。都内主要駅の開発工事等に携わる。その後、建築の施工管理へと転向するため、ゼネコンに入社し、分譲マンションや駅舎、図書館などの建築物の施工管理に従事。2021年、アンドパッドへ入社。2026年、社会インフラカンパニーサクセスグループのマネージャーに就任。ストラテジックアカウント事業部も兼務しカスタマーサクセスに従事。

巨大企業がゆえ、難易度の高いチャレンジ

――まず業務特徴について教えてください。
小林：我々が担当させていただいているのは「電力・ガス・通信」のライフラインを支えていらっしゃる社会インフラ領域のお客様となります。インフラ業界は、地域ごとに事業を展開するマーケットが分かれているのが特徴です。その一方で事業内容には共通点が多く、各社が同じような『業界共通の課題』を抱えているという傾向があります 。また、それぞれのお客様が日本のライフラインを支えるスケールの大きい事業をされているため、「会社・事業規模が大きい」点も特徴としてあげられます。アプローチは他の事業部と同様と思いますが、まずは業界共通の課題を言語化すること、次に課題解決に向けた打ち手・対応を定義・合意すること、最後にそれらを実行し、お客様の成功体験をスケールさせるためのご支援をすることと思っています。主に前者の課題言語化、打ち手、対応の定義と合意をセールスが担い、後者の成功体験をスケールさせるご支援をカスタマーサクセスが担います。

石川：カスタマーサクセスでは、導入後から評価いただけるよう目的に沿った運用の実行と成果を早期に創出することが肝要です。業務の流れとしては、受注後にお客様の導入目的や取り組みの内容を具体的に定義することから始まります。具体化した内容を軸に業務の現状（As-Is）とあるべき姿（To-Be）を整理し、運用内容及び評価基準を定めた上でシステム環境へ実装。その後、設計したオンボーディングプランをもとに各拠点の説明会を経て本格的な運用を開始します。利用開始後は利用状況のモニタリングを行い、利用度が低い拠点には個別フォローを実施。最終的に、設計した評価基準をクリアし、お客様への成果を早期に創出し、取り組みの継続と他の拠点・部署への活用範囲の拡大に繋げ、お客様への提供価値の最大化を加速させます。それと並行して、アカウントエグゼクティブと協働で新たな取り組みの創出に向け、提案活動をさせていただき、ANDPADがなくては業務が回らない存在になることが私たちのミッションです。

――社会インフラ領域ならではの難しさや推進プロセスの違いはどこにありますか？
石川：社会インフラ領域ならではの難しさは、お客様の組織規模の大きさに伴うステークホルダーの多さとそれに伴うROI算出の厳密さです。例えば工事を進める際の承認業務は、複数の部署や拠点はもちろん、社外のステークホルダーまで多岐にわたります。ANDPADはこの承認業務の最適化を担うため、導入初期の段階で関係する全員が使いこなせていないとお客様の業務自体が滞ってしまいます。そのため、きめ細やかな運用設計と早期に多数のユーザーを定着させる圧倒的な推進力が求められます。また、事業規模が大きいため、初期投資も多額になり、決裁層からは早期に明確なROIの根拠提示が求められます。キックオフの段階で取り組みに応じたROIロジックを緻密に設計し、決裁者と合意した上で、活用定着に向けて徹底的にアプローチしていく、ここが非常に高度で大きな難所です。しかし、これほどのスケールで組織変革を主導し、巨大な社会インフラ企業の働き方を変革できるポジションは非常にやりがいがあると言えます。 

複数部門への同時導入が決定。1年以内のサクセスが至上命題

――大企業ゆえの複雑なピラミッド組織と、発注者・協力会社間のやり取りを全て網羅して設計する必要がある。サクセス活動の難度が非常に高いということですね。印象に残っているプロジェクト事例について教えていただけますか？
小林：数年前からANDPADをご利用いただいている、ある大手電力会社様の事例をお話しします。当初、該当するお客様の特定部署の方から導入のご意向をいただき、社内のDX推進部門に上申していただきました。それを受けDX推進部門が旗振りをしてくださりANDPADの利用を希望する部署を募ったところ、20もの部署やグループ会社が一斉に手を挙げたため、それぞれのANDPAD環境を同時に立ち上げる大きなプロジェクトとなりました。参加される部署、会社も多岐にわたり、現場の性質や業務の内容も全く異なります。

――どのようにプロジェクトを推進していったのですか。
小林：通常のプロジェクトであれば、営業がプロダクトの価値を伝えてお客様に「使いたい」と思っていただき、オンボーディングへと進みます。一方で、今回のケースはANDPADの環境を構築し使える状態とした後に営業活動とオンボーディングを並走して進めていくという、順番が完全に逆のスタートでした。

――契約は進んだものの、そこから現場を巻き込むまでのプロセスに、最大の難所があったのですね。
小林：はい。時間的な枠が厳密に決まっているプロジェクトであったことも、難易度を上げた一つの要因だと思います。2年目以降は各部署、会社の予算でANDPADの利用を継続するかどうかを判断するという契約になっていました。この一年間のうちに現場でサクセス経験を体感いただけなければ、翌年にはチャーンのリスクがあったわけです。

本来、現場の温度感を上げるためのアプローチや合意形成は、時間をかけるべきですが、何ヵ月も取り組んでいるとオンボーディングに割く時間がなくなってしまいます。したがって、サクセスメンバーにも初期の段階からプロジェクトに入ってもらい、営業とサクセスの二人三脚で動いていきました。現場の温度感を盛り上げるために、とにかく現場へ通い詰め、お客様と一緒に事業課題やANDPADを通じて実現したいことの言語化と合意、実行に取り組みました。お陰様で沢山の方にANDPADのご利用を継続いただいており、将来を見越した新しい取り組みテーマの創出など前向きな議論を進めさせていただくまで関係値を構築できています。

各業界の組織・文化の理解と、視座の高い課題察知力が必須

――実際にインフラ業界の最前線で事業を遂行していくにあたり、セクターごとの業態や風土の違い、およびメンバーの提案活動において、どのような壁や課題に直面しているのか具体的に教えてください。
小林：一言にインフラと申しても、電力、ガス、通信といったセクターごとにお客様の業態や組織風土には明確な違いがあります。電力会社、ガス会社共に発注者としてANDPADを使うケースが多い一方で、機器・設備工事といった事業であれば元請として工事を請けられるケースもあります。また、通信領域に関しても同様に、お客様が発注者ではなく元請（工事会社）になるケースが多いです。事業によってお客様の立場が発注者、元請け、下請などに変化します。それに伴い、最適なユースケースやオンボーディングの手法も変わるため、日頃からお客様の事業構造やポートフォリオへの理解を深めておく必要があります。この難しさこそが、私たちの領域の特徴であり、非常に面白い部分でもあります。 

――電気、ガス、通信それぞれのセクター部署によるカラーを深く理解することが求められそうです。
小林：そうですね。現在、社会インフラのお客様を取り巻く事業環境は目まぐるしく変化してきており、課題感も複雑化、高度化してきています。常に各セクターや部署、事業に対して深く理解し、同時に高い視座を持っていないと、同じレベル感で話ができず、お客様の課題が捉えられなくなります。プロダクトを納品するだけの提案活動では、そのニーズを察知できません。我々としてもこれまでの価値提供のスタイルをさらに進化させる必要があるフェーズに入っています。 

――より上流のソリューションの提案への変革が求められている、と。具体的に、提案の現場ではどのような変化が起きているのですか。
小林：例えば、決裁者が参加される報告会でのストーリーです。これまでは、利用率や稼働率を報告しながら自社の新機能について説明していました。そこに対して、責任者の白鳥から「お客様が主語ではなく、アンドパッドが主語になっていないか？」という鋭い問いかけがありました。自社の説明だけでなく、お客様から課題を教えていただけるような提案・報告へとストーリーの見直しを実施。具体的には、「この課題は業界でよく聞くのですが、御社には当てはまりますか？」「AIを使うときに他社様はこういうお悩みをお持ちですが、御社はどのような状態ですか？」などの投げかけを通じ、そこからディスカッションをスタートできるようにきっかけを作ります。そうすることで徐々に報告会の場が、お客様と共に潜在的な課題を見つけ出し、新たな取り組みテーマを共創する場へと変化してきました。論点を投げかけることで、新たな接点や経営課題との結びつきを作ることができるようになってきたと思います。

――素晴らしい変化ですね。サクセス側の業務遂行における課題や、スタンスの変革という点ではいかがでしょうか。
石川：お客様からのご要望も日に日に高度になっており、既存の機能やルールの枠組みを超えた柔軟な対応が求められるようになっています。 目の前の課題だけでなく、その先にある「本当はどうあるべきなのか」という理想の姿を追求し、社内の開発も含めて変えていこうとする視点が出始めています。

組織全体で業界のサクセスを目指す一体感

小林：社会インフラカンパニーは20人前後のメンバーが所属しています。担当は電力、ガス、通信とセクターごとにそれぞれ固定されていますが、グループ横串で連携を取るように意識しています。少人数だからこそ、メンバー同士の繋がりや連携の仕方も非常に柔軟で風通しが良いのが特徴です。

――チームの攻略体制としての取り組みはありますか。
石川：一社のお客様に対して営業とカスタマーサクセスがしっかりとペアを組むアカウントチームという体制が確立されています。また、私たちが対峙するインフラのお客様は組織規模が非常に大きく、拠点も全国あり、担当者が一人で対応できるキャパシティを超えるケースがあるため、他のサクセスメンバーがフォローできる体制を構築しています。

――実際のコミュニケーションの頻度などはいかがですか？
石川：カスタマーサクセスでは週に2回、チーム全体で会話できる場の設定や、営業との連携の打ち合わせや出社日を設けるなどアカウントチームとしての連携性が高まる機会を作り、相談のしやすい雰囲気を醸成しています。また、クォーターごとのカンパニー総会では、様々なテーマをもとにワークショップを行い、チームの連携性を高めています。

小林：今まではそれぞれが自分の仕事に深く没頭するあまり、個々の動きに集中しがちな側面がありました。白鳥さんからアドバイスを受け、もっとみんなでカジュアルに、仕事以外の話も含めて自発的なコミュニケーションを取っていこうという意識に変わっていけるよう日頃から意識しています。石川さんが話してくれた具体的なチーム連携の取り組みも相まって、みんなのコミュニケーションが活発化し、インフラチームは活気溢れる雰囲気です。目標の壁は非常に高いですが、インフラ業界のお客様は非常に多角的な組織体制を持たれています。そのため、個人の突破力だけではなく、チーム全体での包括的なサポートや横断的なコミュニケーションが不可欠です。だからこそ、チームとして成果を上げる、組織全体でお客様や業界のために貢献する、という共通の雰囲気が、部署内にカルチャーとして根付いています。

――最後に今後仲間になる方にメッセージをください。
小林：インフラ業界は地域全体で協力し合って事業を維持しながら、インフラを提供していくという社風や風土が根本にあるため、私たちのお客様のために貢献する姿勢と、会社同士の体質が非常にフィットしやすいと思います。

石川：お客様の理想やあるべき姿に向かい、伴走しながら会社や業界全体の発展を支えていくことが、私たちのミッションでありやりがいです。より深く・広い課題を解決していくためには、私たち自身の進化も欠かせません。直近では個や組織のさらなる成長を目的に、意志持って手を挙げれば、メンバー主導で新しいプロダクト開発や新たな取り組みに果敢にチャレンジできる土壌があります。変化を楽しみながら顧客や業界に大きな価値を還元していく、そんな手応えに満ちた環境で、ぜひ新しい仲間として一緒に挑戦できることを楽しみにしています。