社内コンサルの立ち位置を再定義する― 支援者ではなく「意思決定の接点」を設計できる人へ ―

社内コンサルは、本当に「支援部隊」なのでしょうか。
それとも「現場の外側から助言する存在」なのでしょうか。

私たちが目指すのは、そのどちらでもありません。
横断的な影響範囲を持つなら、意思決定の接続まで担う存在へ。
それが、これからの社内コンサルの進化形だと考えています。

https://aontechblog.blogspot.com/2026/03/blog-post_2.html

■ 現場エピソード｜終電までのプロジェクト

社会人4年目の終わりから参画していたプロジェクト。
1年下の後輩が、フレームワーク担当の社内コンサルとして加わりました。

少し抜けているけれど、誰よりも真面目で、終電まで一緒に議論した仲間です。
彼は勉強会や説明、対応方針の整理を担う“型を守る側”。

一方で私は、当初は同じ社内コンサルの立場でしたが、やがてプロジェクトをリードする側へと移りました。

当然、Role & Responsibility の整理は重要でした。
しかし現実には、タスクとタスクの間に必ずグレーゾーンが生まれる。

私はそこを自ら埋めました。
彼は慎重でした。本部のフレームワーク担当リーダーと長時間電話し、どこまで踏み込むかを確認していた。

翌日、現場では私の指示を受け、彼が矢面に立つ。

彼はダブルスタンダードの中心に立っていました。

■ 経営的示唆｜問題は曖昧さではない

表面上の問題は「R&Rの曖昧さ」です。
しかし本質はそこではありません。

問題は、影響範囲と意思決定権が分断されていたこと。
横断機能である社内コンサルに、最終的な接続設計がなされていなかったことです。

若手に境界線の調整を委ねる構造は、組織の責任放棄に近い。

今振り返れば、私が本部リーダーと直接向き合うべきでした。
現場を回すことを優先し、構造調整を後回しにした結果、彼は徐々に追い込まれていった。

■ 私たちが求める人材

・肩書きに縛られず、影響範囲を自覚できる人
・タスクではなく構造を見られる人
・境界線を「守る」のではなく「設計できる」人

社内コンサルを、支援機能で終わらせない。
組織の進化装置へと変えていく。

あなたは、自分の役割をどう再定義しますか。