こんにちは。株式会社TBM コーポレート・コミュニケーション本部HRデザイナーの増田です。当企画では、TBMの組織カルチャー、価値観について知っていただくために、社員インタビューを行います！今回は、管理本部マネージャーを務める、濱重さんをお招きして話をお伺いしました。

PROFILE
濱重真平/管理本部 経理・財務マネージャー
高知県出身。横浜国立大学を卒業後、新卒で大手電気機器メーカーに入社し、財務経理部にて決算関連業務に従事。その後、公認会計士資格を取得しPwCあらた監査法人に入所。PwCではグループ内で出向や転籍もあり、多岐に渡る業務に従事。あらた監査法人では監査業務や会計アドバイザリー業務、PwCコンサルティングでは、ビジネスプロセスの業務改善やシステム導入におけるPMO等、PwCアドバイザリーでは、事業再生やM&Aに係るFA、DD、PMIなどの業務に従事し、会計、業務プロセス、ファイナンスの力を身につける経験を積む。

■■□ TOPICS □■■
●「最強で最高のチーム」を目指す、組織カルチャー
●「感謝」と「謙虚さ」が会社も、人も成長させる
● 企業理念を浸透させる「クレド会議」の仕組み
●仕事で「涙」するほどの感動を得られるか

■■□ 「最強で最高のチーム」を目指す、組織カルチャー □■■

増田：今日はTBMを2年前から知る濱重さんに、TBMの組織、TBMパーソンの特徴などをお聞きできればと思います。早速ですが、TBMってどんな人が多いのでしょうか？

◆「素直でいい人」に溢れている組織

濱重：一言でいうと「素直でいい人」が多いですね。変に曲がったところがないと思います。大手企業であれば社内政治があったり、人のことを「あいつはこうだ」と言う人が一定数いたりしました。TBMでそのような状況をほとんど聞くことがなく、メンバーとコミュニケーションをしていて嫌な気持ちになったり、モチベーションが下がったりすることはほとんどありませんね。また、年齢差に関係なく気を使わずにコミュニケーションが取れていると思います。

増田：「いい人が多い」って当たり前に見えて意外と少ないのかもしれませんね。TBMはインナーコミュニケーションのスローガンとして「最強で最高のチームになろう」を掲げています。”最強”のチームとは”目標・予算を達成し続ける”という意味ですが、”最高”のチームとはどのようなチームでしょうか？

濱重：TBMの目指す「最高のチーム」とは"仕事相手や仲間と感動し合えるチーム"のことです。例えば、誰かが何かミッションを達成した時に、同じ熱量を持って心から一緒に喜び合えるようなチームは「最高のチーム」だと思います。

◆"共感"ではなく、"感情移入"

増田：社長は”感情移入”という言葉を多く使われますよね。”共感”はただ相手の考えや感覚に同調することですが、”感情移入”はさらに一歩踏み込んだワーディングだと思います。例えば、困っている人がいた時に、可哀想と思うか、それとも相手の立場に立って実際に助けてあげるか。この二つの言葉には大きな違いがありますよね。社長は全ての物事に対して徹底的に”感情移入”をして意思決定、行動をされている印象です。社長の象徴的なエピソードを挙げるときりがありませんが、濱重さんが考える社長の凄みは何でしょうか。

◆企業理念体系は「社長の遺言書」

濱重：社長のすごさは本当に沢山あります。まず、ビジョンの壮大さとそれを伝える伝達力です。LIMEXの事業を通じて、本気で世の中を大きく変えるような挑戦をしようとしているので、トップが揺るぎないメッセージを発信し続けてくれていることはTBMにとって大きな柱になっていると思います。ベンチャー企業で働いていると日々の業務量の多さに忙殺されて、足元しか見えず、「このままで良いのだろうか、本当に大丈夫なのだろうか」と不安になることがあると思います。でも、社長がいるとそのような不安を打ち返してくれるという信頼感があります。

増田：TBMはMISSIONやCREDOを早期から入念に作り込んでいます。企業理念はいわば社長の遺言書とも例えられますが、社長はどのような組織を創っていきたいと考えていると捉えていますか。

■■□ 「感謝」と「謙虚さ」が会社も、人も成長させる □■■

◆「感謝」と「謙虚さ」がファンを生む

濱重：社長は「感謝」や「謙虚さ」を本当に大切にしています。今のTBMの事業は国内外含めて多くの外部関係者の方々から多大な期待をいただいています。その中で、今ある環境や地球規模の挑戦に向かって仲間とチャレンジ出来ていることに対する感謝の心を、どれだけ素直な心で持てているかが重要です。社員全員が同じ様に「感謝」や「謙虚さ」を持っている組織にしたいと思っているのではないでしょうか。

増田：濱重さんから見て、社長の特徴的な点は何でしょうか？

濱重：今までの私の考えではビジネスは合理性が最重要と考えてきました。当然それは大事なのですが、でもビジネスはそれだけではないように思います。社長は人の心理や考え方に常に気を配り、人の一回りも二回りも先を考えており、短絡的に物事を見ない懐の深さを感じることがよくあります。いろんな要素が絡み合ってビジネスが回るタイミングを感じることがあります。取引先はもちろん、社員のことも常に考えている。「この人はこんなこと考えてるんじゃないか、こんなことしたいんじゃないか」と、ポジティブとネガティブの両側面を思考できる人だと思います。

増田：社長と一緒に行動していて、社会人としての考え方やスタンスで大きく変化した点はありますか？

濱重：コンサル時代はクライアントの業績が伸びたり、課題を解決したりすることが自分たちの喜びであり、成果でした。でも自分の会社のために思い切りコミットしてやってみたいと感じるようになってきて、コンサル業務では物足りなさを感じるようになったので、事業会社、TBMに入社しました。感動や喜びを当事者として、自分ゴトとして話せるようになってきたと感じます。語る目線に変化が生まれたことは自分の社会人人生の中で大きな出来事だと思います。

■■□ 企業理念を浸透させる「クレド会議」の仕組み □■■

◆「クレド会議」とは

増田：組織開発の観点で「クレド会議」という制度を導入していますがどのようなものなのでしょうか。

濱重：「最強で最高のチームになる」というスローガンを掲げ、目標を達成する組織を創るための施策を考え、実行しています。各部署から横断的にリーダークラスが中心となり8人程でプロジェクトチームを発足しています。任期制で、3ヶ月に一度メンバーのシャッフルを行なっています。

増田：実際にクレド会議はどうですか？うまく機能していますか？

濱重：私もクレド会議の一員なのですが、楽しみながら取り組ませてもらっています。正直、いままでは自分自身はどちらかというとドライな人間で、個人主義的な考え方をしてきた方だと思っていましたので、今このような経験ができることにとても面白みを感じています。ただ同時に、組織創りの難しさを実感しています。組織をよくするためのアイデアを出すことは出来ても、それを全社で根付かせていくのは非常に難しいです。

増田：アイデアを自社に適した形で実践し、当たり前の文化にしていくことは難しく、更に時間もかかる取り組みですね。実際にこれまでどのようなことをされてきましたか？

◆制度企画は会社の目指す方向性とタイミングに合わせる

濱重：これまで”Bridge for Team”という社内研修や”Bridge Meeting”という1on1面談などを実施してきました。最近、新たな取り組みとして行なっていることは、”ShuffleMonday”です。社内の部署を横断してコミュニケーションの促進をするために、フリーアドレスを徹底する取り組みです。また他にTBMらしい取り組みでいうと、”脱プラweek”などエコロジーかつエコノミーを目指す活動などを行いました。クレド会議が発足したのは2017年10月頃ですが、最初はひたすら全社にクレド会からのメールを送ったりしていましたね。紆余曲折はありますが、進化していると思います。

増田：クレド会議を開始して約1年半が経過します。どの様な変化が生まれましたか？

濱重：クレド会議が始まる前は正直、組織として機能していなかった事が多かったように感じます。スタートアップなので、退職者が多い時期もありました。しかし、クレド会議が発足されたことで、徐々に社内での情報共有や、コミュニケーションが円滑に行われる様になったと感じており、組織が組織らしく回り始めたと思います。クレド会議の存在意義は大きいのではないでしょうか。

◆人事部門だけに止まらない、部門横断型のプロジェクト

増田：この種のプロジェクトは普通、人事部などが行うことが多いように感じますが、TBMのクレド会議は、各本部からメンバーを集めていますよね。そのメリットは何だと思われますか？

濱重：必然的にクロスの関係が生まれることではないでしょうか。大企業のようにセクショナリズムがない分、他の部署の現状把握ができたりする。すると部分最適ではなく、全体最適を捉えやすいと感じています。全体最適を考えた組織活性化につながっているのではないかと思います。

増田：クレド会議に参加したことで、濱重さんが所属する管理本部にも影響はありましたか？

濱重：いい影響があったと感じています。実際、前職時代に組織文化のことを真剣に話すことはほとんどありませんでした。組織に関しては、年に一回のオールスタッフMTGと呼ばれる場で話すくらいだったので。そんな状態だと入社前後のモチベーションや経営者と現場の意識など当然ギャップも生まれますよね。

増田：ありがとうございます。クレド会議の活動にゴールはあるのでしょうか。

濱重：終わりなき旅で、ずっと必要だと思います。TBMはこれからどんどん成長していくので、組織体制が複雑化して、人が増えることでさらに難易度を増していくかもしれないですね。

◆組織創りの当事者になれる

増田：TBMは2019年、組織を急拡大していきます。50名、100名の壁とよく言われますがどのような取り組みが必要でしょうか。

濱重：”クレド”を会社の全員に浸透させ、同じ価値基準の元、行動する事が必要なのではないしょうか。組織として文化を創っていきたいと思っている人も多いし、このくらいの規模で組織を創れるというのが醍醐味でもあると思います。大きな組織だと声をあげてもなかなか伝わらないと思われがちですが、今のTBMは自分の意見を聞き入れてくれやすい土壌が整っている様に思います。

増田：今のタイミングで”クレド”を浸透させ、組織の価値基準を共通にすることが、将来組織が拡大した時に企業の組織力に直結すると思います。少し話は変わりますが、社外の方と接する中でTBMに対してどのような視線を感じますか。

■■□ 仕事で「涙」するほどの感動を得られるか □■■

◆仕事を通じて泣ける経験をする人は、世の中にどれくらいいるだろう

濱重：ビジネスの将来性に関する期待値は非常に高い評価を受けているように思います。また、有難いことに会社のカルチャーを好きと言ってくれる外部の方は多いです。TBMでは、ご来社頂いたお客様に対して感謝の気持ちを込めて、全員立って挨拶をします。またメールに込める熱量一つ取ってもそうです。事業を進める上で、外部の会社の方々がここまでしてくれるのかと感じる時があります。ビジネスなので何かを選択し、何かを捨てなければいけない時が往々にしてある。でも、そのような状況だとしても必ず他の企業も大切にし、感謝し続けないといけない。0か100の話ではなく人間味のあるコミュニケーションをしなければいけないと思っています。つい先日、お打合せをした外部の方に「事業もすごく魅力的に感じるが、そこに働いている人たちの魅力があって成り立っているのだと感じた」というお言葉を頂き、非常に嬉しかったですね。事業は人が創るもの、人が魅力づけをしていくものだと思います。

増田：仰る通りだと思います。TBMの人は涙もろい人が多いですよね。濱重さんは過去、仕事を通じて泣いたことはありますか？

濱重：転職する時は泣きましたね。皆があたたかい言葉をかけてくれたり引き止めてくれたり、過去のプロジェクトのつらい経験楽しい経験をして思い出して。人前では何とか我慢しましたが、家に帰って思い出すと感極まってきて。前職では本当にいろいろな経験をさせてもらいましたし、尊敬できる素晴らしい先輩や仲間のおかげで成長させていただけたと本当に感謝しています。

増田：TBMではどうでしょうか？

濱重：実はつい先日、クライアントとの重要な打合せでプレゼンを聞きながら涙を堪えていました。その後、社長室で社長と執行役員の笹木さんと一緒に涙をしましたね。今までにない不思議な経験です。

増田：どんなシチュエーションだったのか非常に気になりますね・・・

濱重：あとは、自分の不甲斐なさを感じて悔しくて、涙してしまいそうなことは多くあります。まだまだ修行が足りません。最近は社長とのコミュニケーションも多いですが、社長の言葉は厳しくもあたたかいので沁みます。（笑）

増田：社長といると、ここまでするのかというような行動が多くあり、自分の不甲斐なさを感じてしまいますよね。自分も同じ事が時々あります。それでは、将来の話をさせてください。今後、TBMはどんな組織になれば良いと濱重さんは思いますか？

◆「大切にしたいと思われる会社」を創りたい

濱重：「外から見て、大切にしたいと思われるような会社」にしたいですね。事業だけでなく、TBMで働く人を見て、そう思ってもらえるような会社にしたい。まだ先の話ですけど、TBMが今後益々大きくなった時に、TBMの卒業生はみんなかっこいいと思えるような組織・人にできていればと思います。

単純に1+1の計算では達成できないことをTBMは成し遂げようとしていますから、どれだけ組織面から化学反応を起こしていけるかが事業をドライブする上で大事だと思います。

増田：ありがとうございます。組織の創業メンバーとして、会社を自分ゴト化して組織づくりを推進させて頂ければと思います。今日はありがとうございました！

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