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低成長時代の本当の豊かさとは。それぞれの豊かさを叶えるプラットフォームを目指すMellowの事業戦略

「フードトラック事業者が活躍できるプラットフォームを作りたい」。そんな想いをもとに異なる背景を持つメンバーが集まり、2016年に創業したMellow。現在1200店舗のフードトラックと提携し、500カ所で移動型店舗の停留所「SHOP STOP」を運営しています。事業のターニングポイントやショップ・モビリティビジネスへの思いなど、Mellowの「これまで」と「これから」を、共同代表取締役の森口拓也、石澤正芳に聞きました。

森口拓也(写真・左)
2013年、早稲田大学在学中にALTR THINK(株)を創業。データ分析を駆使し100万人以上が使うチャットアプリを複数開発後、上場企業へ売却。企業のデータ分析基盤構築など多くのプロジェクトに携わったのち、(株)Mellowの創業に参画。18年より現職。ビジネス・テクノロジー・クリエイティブ・オペレーション、すべての文脈でショップ・モビリティ市場を成長させるため奮闘している。企業経営やファイナンス、特に短中期の成長に対しての責任を担う。

石澤正芳(写真・右)
2000年代初頭、フードトラック事業者の「個の強さ」に感銘を受け、現在のプラットフォームビジネスの原型となる事業を立ち上げ、統括する。15年以上にわたりフードトラックの営業活動支援や、屋内外のフードエリアの企画・運営に携わるなかで移動販売ビジネスのDXに着目し、2016年に株式会社Mellowを創業。2018年より現職。2021年7月にはモビリティによる災害支援などを目的とするフードトラック事業者団体「一般社団法人フードトラック駆けつけ隊」を設立。社会にとってより良い持続可能な賑わい創出、ローカルコミュニティの再構築、街インフラの整備など、様々なステークホルダー視点を取り入れながら移動型店舗のプラットフォームを創造している。長期の成長に重きを置いて動く。

組織内部の信頼関係があったから、有事に極端な意思決定ができた

——Mellowを創業してからこれまでを振り返って、企業の成長におけるターニングポイントになったのはどの部分だと思いますか?

石澤:私はこの会社を創業したときですね。前職から現在のようなフードトラックのプラットフォームビジネスを作ってきましたが、現場数と事業者数が増えていくと属人的な管理は不可能です。スケールするにはDX化が不可欠だという思いもあり、ITサービスを作ってきた森口らとMellowを創業したのですが、異なる文化を持つメンバーが融合していく中ではぶつかり合いもあって大変でした。

私たちはプラットフォーマーなので、出店してくれるモビリティの「事業者」、出店するための「土地」、配車などを管理する「システム」の三要素が揃って初めて「顧客」に価値を提供できます。

私は15年近くフードトラック業界に携わってきていたので、千差万別な事業者さん(以下:パートナーさん)の気持ちや行動パターンをキャッチアップしないままに、管理システムや顧客向けアプリを作っていては、本当の意味ですべてのステークホルダーから必要とされるプラットフォームになるのは難しいと考えていたんです。

そんな思いもあり、創業して間も無くビルの前にフードトラックを置ける条件のオフィスを探し、移転しました。エンジニアリングをやっているメンバーがそこでフードトラック事業者の方とふれあえたのは大きかったと思います。

森口:懐かしいですね。フードトラックを5台ぐらい置ける現場で、現場運営のリードをやってみろと言われて任されたことを覚えています。資料を作って事業者さんを集めて、ミーティングをして。

——創業当初はぶつかり合うことが多かったと話していましたが、それからどんな変化がありましたか?

石澤:オフィスの前にパートナーさんが出店することで、「フードトラック事業者とはがどんな人たちなのか」を知ってもらえる機会になりましたね。パートナーさんをアサインして出店してもらうだけでなく、現場で起きるトラブルなどいろんなことを実体験することができたと思います。そうした生の体験を通じた「ユーザー理解」が、モビリティ事業者が使う管理システムの設計にも大きく寄与したと考えています。

森口:そうですね。私たちは創業時からIT業界とフードトラック業界という、背景の違うメンバー同士で意見を出し合ったり、失敗しながら、知見を出し合ってシステムを内製し続けてきました。だから、システムとともに組織と文化が伸びていく土壌があります。システムをただの「ツール」だと思っていないんです。組織、事業と密に連携の取れた洗練されたシステムを大きく育てながら、これから広がっていく新しいモビリティという世界において、「何を作るか」ということを思考し続ける組織の土台を育んできたことは大きな強みですね。

石澤:現在では、新しくSHOP STOPに登録いただいたパートナーさんにまず本社前でトライアル出店してもらう仕組みを回しています。各メンバーがレクチャーにも参加しますし、ランチに美味しいフードトラックのご飯を食べたり、パートナーさんと気軽にコミュニケーションをとることができます。

——森口さんは、Mellowのこれまでを振り返ってみて、どこがターニングポイントだと感じていますか?

森口:新型コロナウイルスの影響は、組織的にも事業モデル的にも転換ポイントではあったと思っています。

世の中がリモートワークに移行し、オフィス街に人がいなくなってしまった中で、採り得る選択肢を採っていくしかない。そんな中、Mellowでは「おうちでTLUNCH(※)」と銘打って商圏エリアの新規開拓をオフィス街からマンションエリアにほぼ100%振り切るという意思決定をしたんです。
※TLUNCHはSHOP STOPの旧サービス名

有事の際に極端にフォーカスした意思決定ができたのは、これまで組織内部における信頼関係の構築にしっかりと時間を使ってきたからこそだと思っています。

——思い切った意思決定をしたところに森口さんの代表としてのキャラクターが表れているように思いますが、こうした意思決定するときはどんなことを大切に考えていまか?

森口:「意思決定するまでのスピード」、「その決定によって得られる結果の最大値(インパクト)」、「打率」。この3つをかけ算して、そのときに応じてかけ算の結果が最大になるような意思決定をしています。

1回目の緊急事態宣言が出るという昨年4月頃は、意思決定が2,3週間ずれるだけで結果に大きな差が出るような状況でした。住宅エリアにフードトラックを出店することでどれくらいのインパクトがあるか、どれだけ打率が上がるかわからない。ですが、意思決定せず動かないでいることで間違いなくクリティカルな状況になってしまいます。こういったケースではスピード感をもって意思決定することが重要です。

Mellowの創業からこれまでを振り返ると、創業初期フェーズのベンチャーにしては資金を調達できていたこともあり、事業が立ち行かなくなるのではという緊張感というものを経験していませんでした。コロナ禍で外部の環境が非常に悪くなったことで、個人個人が危機感を持って動くという経験をし、組織的にも転換点になったのではないかと思っていますね。

——危機的状況の中、メンバーそれぞれが緊張感を持って動くよう、どんな意識づけをしたのでしょうか。

森口:これまで、「愛・信頼・自立」にもとづく組織をつくりたいという思いで個々が最大限裁量を持てるような組織作りをしてきました。その思いや価値観は今ももちろんありますが、当時シリーズAの資金調達を終えて、メンバーを増やし、いざ拡大するぞというフェーズで突然の緊急事態宣言、リモートワーク突入となり、個々の裁量に任せるというだけでは合意形成に時間がかかりすぎてしまったりと、副作用が生じていたんです。これでは有事のタイミングで致命傷になってしまいます。

そこで、組織として成果を出すためにやるべきことを明文化しようという意図で、Mellowで働く上で意識するポイントを「権利と義務」としてまとめ、発信しました。

どんなに厳しい環境でも自立して生き抜いていける強い会社になりたい。同時に、これまで積み上げてきた愛と信頼を権利として守っていきたい。そんな想いを「権利と義務」という言葉に込めたんです。

今まで明示してこなかった強いメッセージを出したところ、メンバーからはSlackでさまざま意見や感想が届きましたね。そこに一つひとつ返事をして対話していきました。

コロナウイルスによる危機をきっかけに成果に対する執念といった強いメッセージを繰り返しましたが、それまでの異なる文化を融合していった歴史や「愛・信頼・自立」をはじめとする組織カルチャーへの投資の蓄積があったからこそ、こうした変化にもメンバーがついてきてくれたんだと思います。

——そういった動きをすることで、社内の意識はどう変わりましたか?

森口:自分自身の体感としては、「この日がきっかけでメンバーの動きがガラッと変わった」という記憶はないですね。この権利義務の発信も、ひとつのきっかけでしかありません。

ひとつのことを言い続けていると、行動や意思決定が少しずつ変わっていくんです。同じことを言う頻度が減っていくにつれて、また新しい課題が見えてくるので、次はその課題について発信する。そういうことを繰り返している感覚です。

組織力を強化し、盤石の事業基盤を作り上げる。そのうえで新しい事業モデルを生み出していく

——今後、Mellowをどんな会社にしていきたいと思いますか?事業戦略面ではどのように考えているでしょうか。

森口:Mellowの事業は、すでに成り立っているビジネスモデルと、それを土台として未来に向けて羽ばたいていくような新しいチャレンジ、2つをやっています。

フードトラックについては業界が成立しつつあるビジネスモデルだと思っています。ですから、フードトラック事業者の方々の参入をサポートすることだけでなく、事業者さんたちが出店できる場所を確保して、売上が上がるよう伴走していく。そうした積み上げを地道に続けて、会社としての事業基盤を大きくしていきたいと考えています。

事業基盤を拡大するためには組織力の底上げが必要です。新しく入社された方が独り立ちするまでの時間をできるだけ短くするなど組織力を高め、「組織力があるから事業基盤を拡大させられているんだ」と自信を持って言える状態をつくり出していきたいですね。

既存のビジネスモデルが盤石になれば、未来に向けての投資ができるようになります。現在のモビリティ事業の主流はフードですが、フード以外にもさまざまなトライをしています。もちろん、フードの領域もまだまだ拡大の余地があります。

この1、2年は顧客接点におけるIT投資を強化していこうと考えています。これまで対面販売でしか売上を上げられていなかった事業者さんが、オンライン経由での注文が増えたり、デリバリーで届けたりできるように、ITで産業の構造そのものをアップデートしていきたいですね。

今後やりたいことを挙げればキリがないんですが、事業基盤の上で成り立つ新しい事業モデルや新しい顧客体験を発明していきたいですね。

石澤:今後は首都圏や大阪、福岡のような大都市圏だけでなく、ローカルエリアへの展開も視野に入れています。最近地方では、市役所前を無料開放してコロナ禍で苦境にいるキッチンカーを支援する取り組みをされているところも多いですが、定常的な営業機会を増やしていかなければ、フードトラックは増えていきません。

営業場所を獲得するのに、ローカルエリアだと公園や公共施設など、行政機関が管理するスペースが圧倒的に多い。そういったスペースを活用させていただくなかで、フードトラックが災害時の支援ネットワークとなるよう平時から行政機関と連携していきたいと考えています。

Mellowでは2019年に食事支援等のボランティア活動を目的とする有志の組織「フードトラック駆けつけ隊」を結成し、様々な支援活動を行なってきたのですが、2021年7月に一般社団法人化しました。

駆けつけ隊の構想は、東日本大震災が起こったとき、当時取引していたパートナーさんたちから、現地で炊き出しなどのボランティアをしたいがどうすればいいかと相談を受けたときから始まりました。プラットフォームに参加している事業者さんが支援活動をしたいという意思があるならば、プラットフォーマーとしてそれに応えられなければいけないと思ったんです。

地震や台風などの災害が起こったとき、どこに何台、どれくらいの量の食が必要かといった情報を私たちが発信し、賛同してくださっている280台あまりの事業者さんの中から支援に行っていただく。すでにSHOP STOPの中でコミュニケーションツールなどが構築されているので、それらを活用してスピーディーに活動できることを目指しています。

森口:未上場ベンチャー企業の戦略としてSDGsに取り組む会社はまだ珍しいのではないかと思っています。なぜなら、SDGsが純粋な社会貢献になってしまうと、ベンチャー企業として事業を運営する余裕がなくなってしまうからです。

ですが、Mellowの場合は、SDGsに取り組むこと自体が本業の成長にもつながるよう仕組みを作っています。SDGsにもしっかり投資できるところが、Mellowの事業戦略の特異性といえますね。

モビリティビジネスを通じて、それぞれの豊かさを実現するプラットフォームを創りたい。

——Mellowのパーパス・ビジョン・バリュー・スタンス(PVVS)についての想いを聞かせてください。

PVVSに関する詳細はこちら

石澤:自分が一人でカフェカーを経営していたとき、路上でキッチンカーを出している人たちと知り合って、彼らが立ちどころに行列を生み出す光景を目の当たりにし、個人のバイタリティが集まったらすごい力を発揮するんじゃないかと感じていました。

でも当時のビジネスにはルールがなかったですし、彼らの活躍の場が保障されているわけでもなかった。だからこそ彼らのビジネスが継続できることを前提としたプラットフォームを整備し、健全な競争システムが機能して、お客様に支持される魅力的なお店がどんどん生まれることで、利益が上がっていくのではないかと思ったことが創業のきっかけになっています。

これは「それぞれの豊かさを、それぞれの想いで。」というパーパスにも込めているのですが、今の世の中、何が豊かなのかという価値観は本当に人それぞれです。

それぞれが求める豊かさに応えられるのは、熱量を込めてサービスを提供する人や企業の想いです。私たちは、こうした想いを持った人たちが、ビジネスの規模の大小に左右されず、同じ土俵で活躍できる形をこのプラットフォームで実現していきたいと考えています。

森口:外資系企業をジョブホップして年収3,000万円を稼ぐ友だちや、起業家の友だちからたまに聞かれるんですよ。「森口君はなんでフードトラックの会社経営してるの?もっと稼げるデカイ市場だったりポジションあるじゃん」って。

そう聞かれると、毎回自分でも「なぜだろう」と考えるんですが、今回PVVSを策定するプロセスの中で気づいたことがあります。

もともと僕はビジネスに興味なかったんですけど、純粋に音楽が好きで音楽系のアプリを作りたいという想いが起業につながったという経緯があるんです。

自分が高校生の頃、CDの売上が低迷して音楽業界終わりなのではという風潮があるなかで、ちょうどライブの売上がCDの売上を逆転して、音楽というメディアの在り方が変わっていくのを感じました。同じくらいの時期から、インターネットで音楽が配信できるようになり、例えば日本では米津玄師さんやYOASOBIさん、海外だとビリー・アイリッシュさんのように自宅で音楽を作っていた人たちが、世の中に大きく羽ばたくことが増えていきました。

こうしてインターネットの発達によって、コンテンツの流通コストが下がったことで爆発的に音楽コンテンツのバリエーションが増えた。それはつまり、作り手個々が「良い」と感じるものを作って、それを「好き」だと思う人が聞くという世界ができたということです。

音楽とインターネットを通じて経験した、この世界が広がっていく感覚が、起業の潜在的なモチベーションとして自分の仕事を始めたプロセスから切り離せないですし、「それぞれの豊かさを、それぞれの想いで。」という今のMellowのパーパスが個人的にもリンクしているんです。Mellowがやっている事業は、メディアの世界じゃなくて、リアルの世界でそれが起こせるじゃんって、創業して3、4年くらいたってからリアルに感じられるようになりました。好き嫌いで物事を考えるタイプじゃないのですが、このパーパスはけっこう好きだなとピュアに思ってます(笑)。」

石澤:私は過去にサラリーマンをやったこともありますし、自分でフードトラックやった経緯もあれば、今のビジネスモデルの形を作る前身の会社にも勤めていました。フードトラックという業態や個人の集まりがとてもいいなと思っていることもありますが、これまでありとあらゆる業界の人と接しながらいろんなビジネスを見聞きして、支えられながらやってきた。それらを最終的に形にするために、Mellowがやらないといけないという使命を感じながらこの会社を創業したんです。

あとは、この会社が自分の子どもみたいなものなんですよね。いつかどこかのタイミングで成人する。そうすると、自分で自由に動き回って成長していく会社になっていくのではないかと思っています。そのタイミングで私は口出しする必要はなくなって、見守り、応援するようになるんでしょうね。

フードトラックのビジネスを開業する人たちも個性の塊で、Mellowのメンバーも個性的な人が多いので、どちらも似ているんです。そういったメンバーが揃っていながら、軸となるPVVSのもとでバラバラにはならない。そこがおもしろいところでもあるのかなと思います。

「なぜ」を掘り下げ事業を理解する。既存のものを変えるというチャレンジングな想いが必要

——今後、Mellowにどんな人がジョインしてほしいと考えていますか?

森口:強い組織を作り、事業基盤を拡大する。その基盤をもとにさらなるビジネスに発展させていく、というお話をさせていただきましたが、どんな人に参画してほしいかはまさにそこに紐づいて語られるべき文脈であると思っています。

事業基盤の拡大や組織の強化をしていく上では、実直に、真摯に、素直に、目の前にあることに取り組み、積み上げられる人が、事業基盤を大きくしていくうえで非常に重要だと思っています。

ただ、そういう方ばかりだと、歩みは着実である反面スピードが上がっていきません。ですから、そういう方々のパワーを最大化できるような仕組みを作っていく。組織や事業を急成長させていくための仕組み作りに魂をかけられる方が必要です。事業基盤を盤石にするためには、これら2つの重要度が高いと思っています。

将来の可能性につながる事業の種を花開かせるには、なぜ事業基盤を拡大していけるのかを理解する必要があります。たとえば、先ほどの「駆けつけ隊」や「ローカルエリア」の話にも通ずることですが、なぜMellowが自治体と組むことができたのか。仮に大手牛丼チェーンのモビリティを1,000台持ってますと言っても、地方創生を目的として自治体と手を組むことはできなかったでしょう。

なぜできたのか。この「なぜ」の部分をしっかり掘り下げることにモチベーションを持てず、Mellowの事業について「車を使ったビジネス」くらいの解像度でしか捉えられない場合は新しいビジネスを作ったり、より企業価値を上げていったりすることは不可能だと思っています。「なぜ」を掘り下げ、事業を理解したうえで未来のMellowの可能性を高くご評価いただいて、そこに人生の時間をかけてみたいと思うような方がいるのであれば、ぜひ一緒に働きたいですね。

石澤:「スキームを作る」というフェーズでは、自分ごとにできない人はどうしてもやらされ仕事になりがちです。自分ごとにできる=興味がある、というのは大事なことなのではないかと。単に「ベンチャーだから」や、「プラットフォームをやってる会社だから」ではなく、Mellowという会社に対して「ここがおもしろい」と感じているかどうかは大切なポイントではないでしょうか。

もうひとつ、森口とよく話題になるのが、一般常識や一般のルールに疑問を抱けるかどうか。たとえば、条例や法令がなぜそうなっているのか調べていくと、現在の世の中には合わなくなっている古い慣習などもあるわけです。

それに対して、「そういうもんだから」で済ませるのではなく、いつか変えてやろうというチャレンジングな気持ちを持ってほしいですね。新しいことをやってみようというのはいくらでも言えますが、既存のものを壊す、変えていくというのは、よほどのことがない限りやらないと思うんです。

ですが、私たちは進んでいかなければいけませんし、やっていくべきだと思うから、やる。そこに興味を持ってもらえたらと思います。

森口:本当にそうですね。自分たちが「変わる必要性」を生じさせるんだというメンタリティーが大事なんだと思います。

今の話は法律や慣習寄りに聞こえているかもしれませんが、これは組織にも同じことが言えます。今「なぜ」こうなっているのか。そうした枠組みそのものを変えていけるようなメンタリティーを持った人は大歓迎ですね。

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