最初の1週間で、「このままでは達成できない」とわかった。
プロジェクトに参画して3か月目。目標とアプローチの方法が大きく変わり、見込んでいた数字が計画を大きく下回っていました。目標達成の難易度が上がる中で、チームの中には「どうしたらいいんだろう」という不安も広がっていたといいます。

当時、インサイドセールスのメンバーだった小早川さんが選んだのは、嘆くことではありませんでした。
小早川さんは2026年2月に参画し、5月にリーダー、8月にマネージャーと順調にステップアップしてきました。前職は土木の施工管理で、営業は未経験。順調に見えるキャリアの裏で、うまくいかない場面にどう向き合ってきたのか。そして、マネージャーになったいま「一番きつい」と語ることとは。

代表のじゃがさんがこれまでのインタビューで語ってきた、人の成長に向き合う組織の姿は、現場ではどう見えているのか。小早川さんに聞きました。

※make standardsの代表の佐藤は、メンバーからも社外の方からも、親しみを込めて「じゃがさん」と呼ばれています。そのため、本記事でも「じゃがさん」と書かせていただいています。

「もらいすぎだ」と感じて、施工管理を離れた

広報：本日はよろしくお願いいたします。まずご経歴から聞きたいのですが、前職は土木の施工管理をされていたそうですね。

小早川：大学を卒業してから3年弱です。体力的にも厳しい仕事でしたが、環境が嫌だったわけじゃないんです。その分お給料もよかったので。
引っかかっていたのは、自分の能力に見合った金額をもらえているのか、という点でした。正直、もらいすぎだと感じていたんです。報酬では僕より少ない友人たちのほうが、実力を積み上げているんじゃないか。このままでいいのかなと思いました。自分の力が試される仕事に挑戦しようと思って、施工管理を離れました。

広報：営業は未経験だったんですよね。

小早川：はい。ただ、インサイドセールスは自分の能力を磨くには十分ステップアップできる仕事だと思っていたので、抵抗はありませんでした。
将来、自分が家族を持ったときに、自分の時間やお金の都合で子どもの選択肢を狭めたくないんです。そのためには時間とお金の両方が要る。普通、この2つは反比例しますよね。両方を取ろうと思ったら、自分の能力を上げるしかない。だからまず、自分自身の価値を高めようと決めたんです。

最初の1か月は、自分の存在価値を証明することだけ考えた

広報：make standardsのプロジェクトに参画した最初の1か月は、どうでしたか。

小早川：正直なところ、周りのサポートもあったのでかなりスムーズにスタートがきれました。目標も達成できていたので。
ただ、スタンスとしては、ここで結果を出さなければ他に行っても結果は出せないぐらいに自分に言い聞かせて、最初から危機感を持って入っていました。だから最初は、他のメンバーの生産性を上げることは一切考えず、自分の存在価値を証明することだけに全力を注いでいました。個人の成果と、あとは行動量。そこだけはこだわっていました。

広報：結果はどうでしたか。

小早川：チームのなかで最速で目標を達成しました。最初の月はたまたまお休みをいただく日もあって、みんなより営業日が少なかったんです。
休むことは最初からわかっていたので、営業日で換算して逆算すると、1日あたりみんなより1、2件多く取らなきゃいけない。それを最初に決めて、毎日やりきりました。マネージャーにも、その取り組む姿勢と結果を認めてもらえたのは、あのときが最初だったんじゃないかなと思います。

広報：ゴールから逆算して、「今日は何件」と目標を決める。

小早川：最終的な目標達成も大事ですけど、自分で決めたことを毎日継続して達成するほうが重要だと思っています。毎日達成することで、自信が積み上がっていくので。全員が知っている基礎ですけど、できているかと言われたら、そうでもないと思うんです。

3か月目、構造的に達成できない目標に直面した

広報：うまくいかなかった時期はありましたか。

小早川：メンバーとしての3か月目ですね。目標の件数と、それに対するアプローチの方法が大きく変わったタイミングがあったんです。
インサイドセールスチームに届くリード数が計画を下回っていて、最初の1週間で「これは達成難易度が高い案件だな」と感じました。他のメンバーもそれをわかってしまっていたので、プロジェクト全体でも、「このままやっていても達成できないのではないか」という不安から少しモチベーションが落ちているメンバーもいました。結果的には達成できたんですけれど、精神的にはタフな期間でしたね。

広報：その中で、小早川さんはどうしたんですか。

小早川：リード数は自分たちではコントロールできないところです。そこを嘆くんじゃなくて、チームの生産性を高めることに集中しようと気持ちを切り替え、空いた時間をチームの基盤づくりに投資しました。
具体的には、新しく参画するメンバー向けのナレッジや仕組みをNotionにまとめたり。あとは、全員の行動量や成果が定量で見られるモニタリングシートを自分で作って、リーダーに提案しました。結果的に、そのシートは全チームに展開されました。

厳しい状況でも、腐らずに自分にできることをやりきったことで自分なりの価値やスタンスを確立できた時期だったと思います。

広報：そこで腐らずにいられたのは、なぜでしょう。
小早川：稲盛和夫さんの「成果＝考え方×熱意×能力」という方程式が、ずっと自分の軸にあるんです。熱意と能力はゼロから100まで。でも考え方だけはマイナスからプラスまであって、ここがマイナスなら、熱意や能力が高くても成果はマイナスに振れる。

施工管理のころは、何をやってもつまらないと、ずっとマイナスでした。この考え方を知ってから、どんなに厳しい状況でも、考え方だけはプラスに置くようにしています。最初は意識してやっていましたけど、いまは意識しなくてもできるようになりました。
メンバーを見ていても、思うようにいかない状況で、周囲や環境のせいにするのではなく、自分にできることを考えて行動する人ほど、やっぱり成果が出ています。最後は考え方次第だと思っています。

理解できないまま動いて、あとからわかったこと

広報：「視座」という言葉は、周りでもよく出るんですか。

小早川：ディレクターやマネージャー陣が、よく話しています。視座・視野・視点をどこまで高めて、広げられるか。視野や視点は比較的意識しやすいけれど、視座は上げるのに時間がかかるので、常に高く考えようと。
今まで見たことのない視座に登って、視界を広げるのは一朝一夕ではできません。だから早く視座を上げて、様々な立場から物事を考えられるようになりたいと思っています。

広報：とはいえ、一気に視座を上げるのは難しいですよね。急に「じゃがさんの目線で考えてみよう」と言われても、すぐにはわからない。
小早川：そうなんです。だから「すべてを理解できなくてもまず行動してみること」も、大事だと思っています。自分にはない視点からのアドバイスを取り入れて、実行してみると、あとからその意図・背景が少しわかる。
もちろんただ動くだけじゃなくて、背景が読めないときは「自分はこう思うんですけど、合っていますか？」と、仮説をセットにして確認します。これは自分の中でフォーマットとして決めています。

広報：実際に、理解できないまま動いて、あとから意味がわかった経験はありますか。

小早川：まさに、さっきの3か月目です。当時は、「どうしてこの目標なんだろう」と思うこともありました。目標が設定された背景が、メンバー全員に詳細まで共有されるわけではないので。疑問を抱く時もありましたが、そこで不満をこぼすんじゃなく、いま自分にできることに取り組んでいました。
後日、リーダーになってから話をする中で、その目標の背景を知る機会がありました。クライアント側の事情が重なって、目標へのアプローチの方法が変わっていたんです。

そのような変化は状況次第で起こり得ることなので、変化にもすぐに対応して、どのように動けば目標達成に向けて貢献できるかを考えることが重要だとわかりました。そこでやっと、だからあの目標だったんだと理解できました。

広報：答え合わせができたんですね。

小早川：状況次第で、現場の目標設計を見直す必要が出てくることも仕方ないことなんだと、腹落ちしました。同時に、すべての背景が見えない中でも、目の前の自分にできることを考え、前向きに取り組み続けたことは、間違っていなかったと思えました。

リーダーやマネージャーの役割を任せてもらう際にも、共有された情報の背景や意図を汲み取り、自分なりに考えて行動していたことが、理由のひとつだったと聞いています。

リーダーになって、ぶつかった壁

広報：リーダーになってからは、どんな壁がありましたか。

小早川：一つは、他のメンバーの生産性を上げるときの、ボトルネックの特定です。メンバーのときは、自分のことに一生懸命なので「自分はここができていないな」と感覚でわかる。でも、リーダーになり、チーム全員の状況を細かく把握するのはリソース的にも難しく、最初はどこから手をつけていいか迷っていました。

そこで役に立ったのが、メンバーのころに自作したモニタリングシートです。稼働数や接続数、アポイントへの転換率といったデータを見るのが好きだったので、そこからボトルネックを特定するやり方に切り替えた。課題が明確になったことで、打ち手を考えられるようになって、結果的にチームの生産性も上がりました。

広報：メンバーのときに作ったものが、そのまま次の武器になったんですね。

小早川：そうですね。あれはいい経験でした。

広報：実際にメンバーを動かす難しさは、どうでしたか。

小早川：リーダーのときは、正直あまり感じなかったんです。見ていたのは多くて7、8人で、一人ひとりの状況を把握しやすい規模でした。メンバーそれぞれの目標や、今後どう成長していきたいかを大切にしながら、日々コミュニケーションを取っていました。みんなも前向きに応えてくれて、実際の取り組みにも変化が見られたんです。
シートを一緒に見ながら「ここ、課題あるよね」と話せていたのも大きかったと思います。

でもマネージャーになって関わる範囲が広がると、一人ひとりと接する時間が減る。リーダーのときにできていた配慮が、できなくなっているなと感じることが最近あります。今まさに現在進行形で壁に当たっていますね。

いま一番きついのは、「できていないことに気づけない」こと

広報：参画してから、一番きつかった時期はいつですか。

小早川：”いま”ですね。マネージャーになったときとかではなく、”いま”です。

広報：どういったことがきついんでしょう。

小早川：ディレクターや他のマネージャーから、「このメンバーは成果が出ずに苦しんでそうだけどフォローできている？要因は把握できている？」とか、逆に「このメンバーが成果を出せている要因は何？」と聞かれたときに、即座に言語化できない。答えても「それ、違うんじゃない？」となることがある。数字だけを見ていてもわからないんです。

会話をしていて、視座の高いディレクター陣と、同じ思考のレベルに達していないと痛感しています。いまは、数字を追うだけじゃなく、なぜその結果になっているのかを常に考えて、言語化できるように自分自身トレーニングしているところです。

広報：会話をしても、わからないことが、わからない状態になっているんですね。

小早川：そうです。メンバーやリーダーのころは、やっていることが自分の思考の範囲内だったので、「これ、なんでなんだろう」と疑問が湧いた。でもいまは、ディレクター陣の話が十分に理解できず、疑問にすら達しないことがある。自分ができていないことにすら気づけない。それが正直きついですね（笑）

広報：「これで合っているのかな」という不安をまといながら業務をしている？

小早川：常にふわふわしている感じで、付きまとっていますね。だから逆に、「なんでなんだろう？」と疑問を見つけることができたときは、「ちょっと成長したな」と思えるタイミングでもあります。

広報：きついと言いながら、落ち込んでいるようには見えませんね。

小早川：気持ちが落ちているわけではないです。人生の目標がぶれないので、じゃあいま何をするのか、が明確なんです。だから落ち込みはしないです。

視座を上げたいなら、一緒にいる人を変える

広報：その壁を越えるために、何をしていますか。

小早川：高い視座を身につけるために、一緒にいる人を変えるのが一番だと思っています。視座の高い人と一緒にいる。ディレクター、マネージャー陣、一番いいのは代表のじゃがさんです。

お昼や業務終わりにご飯に行くこともありますし、マネージャー以上の間では、仕組み化されているというか、1on1をみんな活発にやっているので、僕も真似しています。時間が取れなくても、Slackで質問をしておけば、それぞれのタイミングで返信をくれます。理論上、誰とでも話せるくらいオープンなんです。

広報：make standardsの仕事の任され方は、どう感じていますか。

小早川：道順を示すというより、目的をはっきりさせて、その奥にある背景まで説明してくれる。そのうえで、手段は自分で考える。徒歩で行くのか、自転車で行くのかは自分で決める、という感覚です。手段だけを真似しても、自分では再現できないと思うんです。目的と背景がわかっているから、次に似た場面が来ても自分で回せる。そこはすごく自分にも合っています。

「この人たちのようになりたい」と思える場所

広報：一緒に働いている人たちを、どう見ていますか。

小早川：じゃがさんやディレクター、他のプロジェクトのマネージャーたちが、めちゃくちゃかっこいいんです。常に成果に貪欲で、同時に、人の成長にも真剣に向き合っている。自分もこうなりたいと思える人たちです。自分の10年後、20年後に目指したい姿が、そこにあると思っています。だから、なるべく近くにいたい。

広報：どんな人と一緒に働きたいですか。

小早川：最初はできないことのほうが多いと思うんです。その状況を楽しめる人ですね。それから、自分の人生にビジョンを持っている人。毎日の業務は地道な積み重ねですけど、それを自分のビジョンに紐づけて、糧にして動ける人は強いと思います。
僕自身、この半年でかなり成長できた実感があります。だからこそ、今度は自分が関わることで、同じように成長を実感できる人が一人でも増えたら嬉しいですね。
そのためにも、今は自分の成長と、メンバー一人ひとりの成長に向き合っていきたいと思っています。

目標達成が難しい困難な状況に陥っても、できるように方法を考えて成果に向き合うための仕組みをつくる。そしてマネージャーとして関わるいまは、「疑問にすら達しない」という新たな壁に向き合っています。

小早川さんの半年間を振り返ると、そこには一貫した姿勢がありました。それは、どんな状況でも自分にできることを考え、行動し続けること。目の前の成果に向き合いながら、自分自身の価値を高めていく。そして、自分にはない視点を持つ人たちから学び、さらに成長しようとする。

小早川さんがmake standardsで見つけたのは、そんな挑戦を続けられる環境なのかもしれません。

小早川 恒
◆プロフィール

2000年生まれ。千葉工業大学創造工学部卒業。
新卒で土木の施工管理職に就き、原子力発電所内、風力発電、ダムなどの大規模インフラ工事で約3年間、現場管理に携わる。その後営業職へキャリアチェンジし、2026年2月から株式会社make standardsのプロジェクトに参画。参画3ヶ月でリーダー、半年でマネージャーと役割を広げ、現在はプロジェクト全体の進行管理を担っている。