「営業がうまくいかない」「採用が追いつかない」「新規事業が伸び悩んでいる」こうした課題に直面したとき、外部に相談する選択肢を最初から思いつく方は、実はそれほど多くありません。社内で抱え込んで、何度か打ち手を打って、それでも動かなくて、ようやく外に出る、というパターンが大半です。
make standardsには、どんな相談が来るのか。そして、代表の佐藤は何を見ているのか。今回は「こんな課題があるなら、一度相談してほしい」というテーマで、率直に話してもらいました。

代表取締役 佐藤

よくある相談テーマは、大きく分けて2つ

広報： 今日は「こんな課題があるなら、相談してください」というテーマで、お話しさせていただきたいです。まず、実際によくある相談はどんなものですか?

佐藤： そうですね。我々は営業代行、営業支援が主力事業になるので、大きく分けると2パターンです。「営業体制はあるものの、うまくいっていない」と「営業人員が足りない、もしくはいない」。

広報： それぞれ、具体的にはどのような状況ですか?

佐藤： 前者は、事業計画上はもっと売れるはずなのに、なぜか伸びていないというケース。「もっとできることがあるんじゃないか」と漠然と感じている状態ですね。

広報： 「もっとできることがある」という根拠は「なんとなく」でいいのでしょうか？

佐藤： なんとなくわかっていることもあれば、本当に根拠なく感じているだけ、という場合もあります。一方で「営業人員が足りない・いない」は、事業を伸ばしたいけれど採用が追いついていない、もしくはプロダクトはあるけど営業人員がそもそもいない、というケースですね。

広報： 採用が追いつかないというのは、大手企業なら自前で何とかするイメージがあるのですが。

佐藤： 大手なら採用力があるんですが、中堅・スタートアップになると認知も採用条件も限られるので、「採用がうまくいかないから、外部パートナーを検討する」という相談はかなり多いです。また、たまたまリファラルで採用できていた会社が、組織拡大のフェーズに入った際、「再現性のない成功体験を仕組みだと思ってしまっていた」、ということに気づくケースも少なくありません。

営業領域:どの段階の相談が一番効果的か

広報： 営業領域では、どの段階の悩みが多いですか？

佐藤： 母数で言うと、ベンチャー・スタートアップ系は「営業人員がいない・足りない」が多く、中堅以上は「人はいるけど、うまくいかない」が多いです。

広報： どの段階でご相談に来ていただくのが、一番価値を返しやすいんでしょうか？

佐藤： 個人的には、「人はいるけどうまくいかない」と「足りない」のミックスが、一番ご発注いただく意味があると思っています。「いない」という課題の場合、本質的には外注する前にやることがあるケースが多いです。

広報： 「いない」だけだと、いきなり外注しても効果が出にくいでしょうか?

佐藤： だいたいの場合、PMF(プロダクトマーケットフィット)がまだできていないんです。プロダクトが市場に合っていないし、売り方の型もできていない。そこから始めようとすると、外注は単価が高くなりがちで、それなら直接人を雇う方が事業に資産（教育された人やナレッジ）が残ることが多い。「スピードを買いたいから、直採用と並走で外部パートナーも使う」ならわかるんですが。

広報： 「営業さえ採用すれば、あとは任せて売ってくれるはず」と思ってご相談に来られることもありますか？

佐藤： あります。でも、ハイレイヤーの営業人材なら自分で戦略や戦術を組み立てられますが、メンバークラスだと難しい。マネジメントコストが必要になります。だから、「最初はメンバークラスを大量に採用するより、組み立てられるハイレイヤーを1人採用して、その下にメンバーを置く方がいい」という話をすることもあります。

広報： 報酬を上げれば採用できる、という単純な話でもないでしょうか？

佐藤： 例えば年収を500万から600万にしただけだと、ハイレイヤーの持つ実行力までは届かない。本当は1,000万クラスを採用しに行くべき場面もある。そこを一緒に整理するところから入る相談なら、本質的に意味があると思っています。

広報： ところで、相談に来る方は「営業支援を外部に頼む」という選択肢自体を知らないことも多そうですね。

佐藤： これがけっこう大きくて。「自社で採用する」「派遣を使う」までは選択肢に入っているけれど、入り込み型でマネジメントごと外部パートナーに依頼できる、という発想自体がない人は多いんです。一般的な派遣のイメージから「外部=安い時給の人」と紐づいてしまっていて、自分たちの課題には合わない、と最初から消してしまう。

広報： 「そんなことできるんですか?」と驚かれることも多いのでしょうか？

佐藤： よく言われます(笑)。だから、最初に「営業を外に出す、という打ち手がそもそも選択肢に入っていますか?」を一緒に確認するところから始まることも多いです。

新規事業:相談が来やすい2つのフェーズ

広報： 新規事業の領域では、どのフェーズで相談が来やすいですか？

佐藤： 大きく2つあります。ひとつめは、プロダクトができて、いざ広げ始めたフェーズです。営業人員がほぼいない状態で、PMFや型化が追いついていない。作った人(社長や事業責任者)は売れるけれど、他の人は売れない、という状態。

　ふたつめは、PMFはある程度できて、売れ始めているけれど、事業拡大するケースで詰まっているフェーズ。型化ができていないので、結局「単価の高い人しか売れない」状態のまま、人数を一気に増やそうとして詰まってしまう。型化とマネジメントの両方が必要になるフェーズです。

広報： 後者は、まさにmake standardsの得意領域ですね。

佐藤： ここは型化できる人間が社内にいるので、しっかりお役に立てると思います。

広報： 一方で、まったくの新規事業で「0→1」のフェーズの相談には、どう対応していますか?

佐藤： 「0→1」もやれなくはないんですが、本音を言うと、「1→10」「10→100」のフェーズの方が、うちが一緒にできることが多いです。

採用領域:新しい仕組みを検討中

広報： 採用領域での相談はどうですか?

佐藤： 採用単体での相談は、今はそれほど多くないですね。ただ、営業組織を立ち上げたいクライアントが、最終的には「内製化したい」となるケースが多いので、そこに人材紹介として絡める形を今ちょうど検討しているところです。

広報： 内製化で営業組織ができてしまうと、営業代行としては困らないですか？

佐藤： うちの事情から言えば困るんですが、それはあくまでこちらの都合の話で。クライアント側に立ったら、内製化した方がコスト効率がいい局面は当然ある。だったら、そのタイミングで人材紹介として採用していただくビジネスモデルにしておけば、お互いに健全です。

広報： 業務委託で関わっているメンバーが、そのままクライアント社員になっていくイメージですね。

佐藤： はい。一般的な営業代行業界だと「人を引き抜かれる」のはタブー視されるんですが、本人にとっても会社にとっても良いなら、それが起こせる構造を作る方が本質的だと思っています。

広報： その場合、いい人から先に引き抜かれるリスクがあるのではないでしょうか？

佐藤： ありますね。だからこそ、いい人が引き抜かれても困らない組織を作っておくこと自体が、会社としてのテーマだと思っています。

まだ言語化できていなくても、相談してよいか

広報： 「課題がまだ言語化できていない」段階でも、相談していいですか?

佐藤： 言語化できているなら自分で解決できているはずなんですよ。だから、できていなくても全然構わないです。むしろ、整っていない段階で来ていただく方が、本質的な議論ができることが多いです。

広報： どのくらいのフワッと感で大丈夫ですか?

佐藤： 「もっと売上を伸ばせる気がするんですけど、なんとなく組織が回ってない感じがある」くらいで十分です。その"なんとなく"を、ヒアリングしながら一緒にほぐしていく。一番嬉しいのは、「中長期で組ませてください、一回うちの中身を見て、どこが課題か教えてください」という相談ですね。

広報： 中長期というのは、どのくらいですか?

佐藤： 最低でも半年、できれば1年ですね。実際に回さないと見えないことが多いので。短期だとどうしても表面的になりますし、こちらも「短期で成果を出さないといけない」というバイアスが入ってしまい、本来やるべき打ち手よりも、目先の成果を優先した中途半端な提案になってしまう可能性が高いです。

広報： ちなみに、業態によって得意・不得意はありますか？

佐藤： 業界特化の特殊商材は別ですが、コモディティ化した商材であれば、業界を問わずアジャストできる自信があります。むしろ業界経験のない外部だからこそ、業界の常識を疑えるというメリットもあります。

初回相談で話せるとスムーズなこと、準備しなくていいこと

広報： 初回相談では、何を話せるとスムーズですか？

佐藤： 「事業計画通りに行きません」「人が足りません」、その人自身の言葉で困りごとを言ってもらえれば、そこから深掘りしていけます。

広報： その人の言葉で、というのが大事ですか？

佐藤： はい、その人の使う言葉で、「どの視点で物事を見ているか」がわかるんです。社長視点なのか、現場視点なのか、それとも数字の構造で見ているのか。そこが見えると、こちらの聞き方も変えられる。

広報： 相談の時にあると嬉しい情報はありますか？

佐藤： LTVやCAC、営業組織の人数、売上目標、事業計画などが分かるともちろん助かります。ただ、必須ではありません。
　実際には、初回のお打ち合わせでお話を伺う中で整理できることも多いです。むしろ初回で聞いていく中で、「あれ、それ営業課題じゃなくて商品課題ですよね?」と課題認識にズレがあることに気づくケースもあります。

広報： 社長自身はなんとなく気づいているけど、直視できていない問題などもありそうですね。

佐藤： ありますね。「この商品だと勝てないかもしれない」と思いながら、売り続けるしかないと思って続けてしまう、というケース。外の人間が一度フラットに見て、「ここに違和感あります」と言うだけでも、相談の価値はあるはずです。

広報： 相談前に準備しておいた方がいいことはありますか？

佐藤： きれいに整理して持ち込む必要はありません。RFP（Request For Proposal)みたいなものを作ってきていただくこともあるんですが、実際には「その手前の議論をさせてください」となることがほとんど。何に困っているかさえザクっと共有いただければ、十分です。

どんな会社に、特に役立てると思うか

広報： 最後に、どんな会社に特に役立てると思いますか?

佐藤： 一つは、「1→10」「10→100」のフェーズで、伸ばしたいと本気で思っている会社。会社をやっていれば「伸ばしたい」と誰でも言うんですが、強度が違うんです。「伸ばせたらいいな」と「1年後に必達」では、まったく別物。覚悟の強度を持っている会社とは、深く組めると思っています。
　
　もう一つは「お互いがwin-winになろう」と思ってくれる会社。自分たちの利益だけを最大化したい、というスタンスだと、当社も頑張りきれなくなるんです。営業代行はビジネス構造上、無理な単価で受けると人件費で赤字になりますし、そうなるとこちらが息切れして、結局はクライアントの事業にも価値を返せなくなる。

広報： なんとか安くやってもらおう、というスタンスだと続かないということでしょうか。

佐藤： はい。続かないと、最終的に撤退せざるをえない状況がうまれてしまいます。ある案件で、他社さんの動きを見ていると、パフォーマンスが落ちてしまっていても仕方がない、というような状況になっていることを見たことがあります。もちろん「手を抜いている」というわけではありません。ただ外から見ていても、発注側と受託側のWin-Winが十分に重なっていないように見えたんです。
　そうすると、受託側が十分なリソースを投下し続けることが難しい。結果として、構造的に価値提供ができなくなり、「契約が終了しても仕方がない」という状態になってしまうこともあるんだろうなと感じました。
　それは双方にとって不幸なので、最初から「これは、当社じゃなくて他社さんの方がいいですよ」とハッキリ言うようにしています。

おわりに

インタビューを通じて見えてきたのは、make standardsが受けている相談は、「営業をやってほしい」という具体的な依頼よりも、その手前の「整理が必要な状態」が多い、ということでした。

• 営業はいるけど、なぜか伸びない
• 採用は追いつかないけど、外注という選択肢が浮かばない
• プロダクトはあるけど、誰がどう売るかが固まっていない
• なんとなく組織が回っていない気がする

　このような"フワッとした感覚"の段階こそ、第三者と一緒に整理する価値は大きいです。一方で、代表の佐藤が繰り返し強調していたのは、「無理に発注する必要はない」「うちじゃない方がいいなら正直に言う」というスタンスでした。
整っていない段階で、まずは話してみる。これが、結果的にいちばん早い道なのかもしれません。

佐藤　雄希

◆プロフィール

1980年生まれ。同志社大学卒業。同志社大学在学中に創業期の有限会社ドリコムにて、約2年間プロジェクトマネジメント、経理・財務・労務周りを担当。新卒で株式会社リクルート（現リクルートライフスタイル）に入社し、ホットペッパーの飲食部門でリテール営業、営業リーダー、大手法人部署の立ち上げ、マネージャーを経験後、人事部に異動。

人事部では中途採用をメインに、育成・査定・中長期のチャネル検討も担当。中途採用では年間400名採用を800名採用まで拡大。

その後、新規事業の営業・営業推進部署を立ち上げ、Airレジ、Airウォレット、Airウェイト、Airリザーブ、ペットサロンボード、ショプリエ、リクルートかんたん支払い、の7つのプロダクトのセールス周りの責任者を担当。最後は、Airレジの国内セールスの責任者を経験後、2018年6月に退職。2018年10月1日に株式会社make standardsを設立。