社員のつぶやき｜今週の"TRUE"な瞬間 - Vol.41

今週も1週間、お疲れ様でした！採用チーム石川です。
先週の小春日和が恋しくなるほど気温の下がる日が続きましたね。皆さまご体調にお変わりないでしょうか？私は例年通り花粉症と戦っております。
それでは、今週もみんなで選んだ TRUE な瞬間、ぜひ御覧ください！

■社内用語の解説
・CS BPO：弊社の事業名です。Customer Success BPO (Business Process Outsourcing)
・Revenue：RevOps 弊社のサービス名です。営業知見を提供するコンサルティングサービス
・MMP：Magic Moment Playbook（当社プロダクト）
・MM：Magic Moment（当社名）

プロダクト利活用

自動調整リンクから初めて電話予約が入った🙌わーい

シーケンス一括機能使った✨
活動量とても伸びた！

成果・成長

展示会最終日
・今回、さまざまなお客様とお話しすることができて、個人的にも業界の知見を蓄積することができた。競合他社に囲まれている中で、盛り上がりを見せて、名刺獲得の目標も達成することができた。
・だが、プロセスの一部にしか過ぎないので、この勢いをSAL・SQL・受注に繋げる。展示会でのテンションはその後もそうだと限らない。そういった意味で勢いではなく価値で勝負していきたい。
• 現場に不在の中でも、X社で新たなパイプライン創出やトスアップ、Y社では新たなオペレーションの整理、Z社でもトスアップの追い打ちが起きており、本当に頼もしい方々に囲まれているなと思った。
• 自分の役割の中で120％のパフォーマンスを出すことは素晴らしいこと。何かを蔑ろにして、一部で成果を出すことに微塵も価値はなく、全てにおいて成果を出すからこそ、本物の価値となる。生産性を向上させている今こそ、そういった成果に賞賛をしたいし、自分が成果で引っ張っていきたい。

・私たちのサービスは単なる営業代行ではないこと。CS BPOとは「受注を作る」組織であること。相手に何かを伝えたいときは一気に伝えること。そして、伝わって初めて「よく伝わる」ことになる、ということ。
・様々な情報をインプットでき、色んな方からフィードバックをいただける成長機会の多い環境で、どうアウトプットして自分のものにしていくかが本当に重要。
・「こういう営業ができます」ということを胸を張って言えて、「こんな営業をしてほしい」と思ってもらえるようなアプローチができるのがRevenueチームだと思うし、そうでなければならない。私もそうなれるように、日々精進する。

Product Selling Workshop
MMPを全勢力で全力で売っていくために何ができるか、前提を取り払ってディスカッションする場だった。
さまざまなアイディアが出てきたが、前提として全員が「できない理由」を探そうとしないことがすごく良い場だと感じた。
できない理由、難しい理由を見つけることは簡単だが常に何ができるか、の目線で議論を広げ、収束させていく重要性を感じた。
次回の場ではもっとValueを発揮できるようにしていきたいと感じたし、今回の取り組みの実行部隊として最大の成果を残していきたいと感じた。

人×テクノロジーの力を活用し、営業変革を実現していくのがMMだと思っているので、配属されたプロジェクトの環境や状況に合わせたテクノロジーの活用方法を考えていくことはもちろん、そのチームにいる人の個性や主体性に合わせたプロジェクト内での役割、アイディアを活かして全員でオペレーションを作っていくことも成果を出す上で必要な要素だと考えている。
自分が何の為に目の前の営業活動を行なっているのか、自分は少しでも誰かの役に立てているのか、成長できているのかを感じながら活動できる環境を可能な限り用意し、それがいい循環となって成果にも表れるチームがつくれる人でありたい。

オープンにすること
・何も考えずというのは良くないが、オープンにすることで、自身にズレがあった際にアドバイスをくれたり、より多角的な視点で考えることができる。フィードバックを取りに行くことも大事だが、フィードバックをもらいやすくしておくことも大事だと感じる。
・視座を高めることや視野を広げることはすぐには難しい。だからこそ、人から意見をもらうことが最も視野や違う視座からの意見をもらえるのではと思う。

潜在ニーズを引き出すということ
Hさんとのロープレで潜在ニーズに関してお話しする中で、自分の発した言葉が今の自分に足りてないものだなと実感。
潜在ニーズを引き出すためには、相手が当たり前だと感じている前提認識を把握し、無意識下でこういうものなんだと諦めに近い感覚で捉えているものは、実は改善できることであると伝えること。
特に、このやり方が必要になるのは、プロダクト自体の説明がしにくい場合だと思う。
X社は、それこそ口頭のみでの説明だと伝わりにくい。（私の説明の仕方は改善の余地はまだまだあるが）だからこそ、開発側が抱える課題を深く理解し、解決までのストーリーを語れるようになる必要があるし、今の自分に足りていなかったなと。
今成果を出すには、今の限られた環境下でできることを思考し、やり切れるか。

直感力を大事にする、そのために直感を論理に落として共有・議論できるようにする。
• 違和感だと思ったことが検討漏れであったり、結果的にこうなりそうだと想起した方向性に収斂することが誰にもあると思う。この直感は経験によるものであり、分解しずらい要素が作る状態を捉えていると思う。
• ただその直感が正しく共有されなければ議論できず形にすることができない。また直感自体外れていることもあるに気付けすらしない。そうならないために論理に落とすことが必要。

• 組織構造の話をさせて頂いた中で、MMは機能的であることはもちろん、成長可能であることを重視している組織であることを再認識した
• これまで機能的という観点でしか組織構造を考えてこなかったことを自覚
• 成長可能性を考慮していないわけではないが、成長可能であることを構造として組み込む意識を持ちたいと思う

・スクラムに対しての本質的な振り返りが議題に上がった。
最近のスクラムイベントは型に慣れたためか、柔軟な思考や行動が生まれにくい状況があるなと感じていた。既存のベロシティからさらに拡大を促すためには、適度に今の型の見直しは検討すべきだと思う。
振り返りというイベント項目があるので、それを有意義にもっと活用をすべきなのだろう。
・今日の本質的な振り返りは新たな成長のチャンスだと思う。
最近の反省を踏まえ、私たちは柔軟な思考と行動を促すために、自身に対して新しいアプローチを探求する時期にまた来たのだろう。この機会を利用して、ベロシティの拡張と改善を目指せたらよいなと思う。前向きな変化はチーム全体の成長と発展につながるはずだ。

TRUEな開発

• どんなペインがあって何を解決したいからこの機能なのか、抽象的な理解から具体的なユースケースをどこまで理解できれば日々の開発において理想形なのかについて考えた。
• 正解はないような気がするし、もっと良くできそうとも確かに思う。ただ、自分がどこまでDesign Dog や figma を眺め、自分からプロダクトオーナーやデザイナー、場合により営業の方にわからないところを質問し、自分なりに咀嚼しながら営業の方々がどういったことを考えて動いているんだろう。機能のその先のあるべきについて会話していただろうか。できることを今やり切った上でこの議論をしているのかな。というのは後から振り返って少し気になった。
• 結局一番大きく動かせる変数は自分。自分はできていた自信がないのでまず自分から行動を変えてみる。

開発生産性とは？
本が何冊もでるくらい開発生産性の計測は難しい。
部署によって、「生産性」という言葉の解釈が違うからだ。
重要なのは、本当のボトルネックってなんだっけ？という始点から開発生産性の計測を作り出していくこと。
単に指標設計しました。だとそれって意味あるんだっけ？って指標を作っても本質的な意味はないのでそこは注意していきたい

使われるものを作る、作ろうとし続ける。
・さまざまな意思決定の果てに使い物にならないものにしてしまい強烈なフィードバックをもらうことがある。それは学びとしては良いことであり責任を持って改善したい。
・ユーザーにとってはUXがすべてであり、このフィードバックは気持ちよく受け止め改善に務める。そのオーナーが別の方に移るならできるサポートをできる限りやっていく。
・使われるために必要なのはシンプルに作ること、複雑に考え細かく対応した仕様が最悪のUXを招いた。そしてせっかく作ったその部分はさ捨て去られる。複雑になっているぞ何かがおかしいという嗅覚を持つ。

Product Team としての責任
• Product Team として、どこまでもユーザーと向き合うし、それは個人ではなくチームとして出したものに対してどうするのか、個々のPMの他人事ではなく（これはめちゃくちゃ皆で共有しておきたい考え）皆で考えて対処できるチームでありたい
• それが、チームとして世の中に責任を負うということだし、僕らは「経営陣にプロダクトリリースを報告するためにやっているのではなく、ユーザーに届けるためにやっている」ということ

人の介在価値

ITmedia 記事「マネジャーはもう不要？　営業組織のAI活用で「人間の業務」はどう変わるか」を読完。

• AIが浸透して行った時の人間の介在価値について考える機会が多くなったが、以下の文を読んでなるほどと思った
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以前の記事で、多くの購入者が「営業担当が購買プロセスに関与しないこと」を好む傾向について言及しましたが、これは必ずしも顧客にとって購買体験の質が高く満足感のあるものになることが約束されているわけではありません。例えば製品理解が難しいB2B商材など、顧客自身が自力で製品やサービスの購入検討・導入を進めることが難しい商材を提供している場合は、営業担当が存在する意義が大きいです
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• 分析的思考、推測がAIよりも人間の方が優れている限り、人間が介在する価値は残り続けるよなと思った。それが顕著に出るのが製品理解が難しい商材。
• 「一手で状況が大きく変わる」が有り得る構造のゲームならば、人間はAIを超えられるということだと思う
• 営業なら、たった一つの掘り起こしアプローチが大型受注につながるというケースが有り得る。それをどこにどうやるか考えるところに色々な切り口で考えられれば介在価値が埋める。
• AIに打てない一手は、全く関係ない領域で得たアイデア、学びを活かせることだと思う。LLMには突拍子もない切り口から物事を見ることはできない
• 専門領域外含め、質高い学習を行っているかが今まで以上に問われる時代なんだと思った。

CEO times

請求書の処理漏れ、勤怠、資料の共有ルールの非徹底など、シニア層や社歴の長いメンバーから起きている。一体、何を学んでいるのか？自分の介在価値をマーケットに問う前に、立つことさえ覚束ないのか。とかフツフツと考えてしまう。

ステレオタイプ症候群という言葉がスタートアップにあるようだ。付ける薬はあるのだろうか？

外科手術ならば、執刀医は名医でなくてはならないのだろうか？そして僕は、その執刀をするべきだろうか？いや、そのウデがあるだろうか？

処方箋を書くにも手術を検討するにも、全てが自分が作ってきた会社のプロセスに起因するのだとブーメランが返ってきて、自分の脳を開頭手術するべきなんじゃないかとすら思う。

結局は、何もかもが自分の責任。喜びも怒りも悲しみも、すべてMMになる。

展示会に出展した。
AI を謳うプレイヤーの百花繚乱。乱れ咲きといった様相だった。

近くには領域の近いプレイヤーも多く、学びが多かった。
本質的な価値とはなにか？という点で。

3月より大きく営業組織を変える。
ついにお客様の要望に追いついてきたデカいプロダクト、Magic Moment Playbook。
諸葛亮の出師の表を出す時の気持ちだ。

スタートアップとは危急存亡の秋とGlory Days を行ったり来たりしながら、
新時代を切り拓く場所だ。

今まさに危急存亡の秋。（春が近いけど）
AI が出現させた市場の機会を間違わないようにする。

そして任命した各組織のメンバーと責任者を、必ず育成する。

どこに出しても恥ずかしくない、大将軍級の人材に。
どんな顧客にも、価値提案を中心における人材に。