四半期に一度、インターゾーンの社内MVPに贈られる「理念体現賞」。今期3人目となる受賞者は、バックオフィス業務を担う武井優（たけい ゆう）さんです。

武井さんは現在、経理や労務などをとりまとめる「管理部」のリーダーを務めながら、新プロジェクトの土台をつくる「事業企画部」に所属し、幅広い視点から組織の環境整備に貢献しています。

そんな武井さんがここ数カ月にわたって取り組んだのは、コロナ禍における働き方改革。毎日が駆け抜けるような大きな変化のうねりの中で、武井さんは何を感じたのでしょうか。

不安定な状況下で、社員の「安心」を築く

──理念体現賞、おめでとうございます！ 受賞が決まった時の感想を教えてください。

私はもともと裏方の仕事が好きで、新卒でインターゾーンに入社して以来、バックオフィス業務を務めてきました。特に目立ちたいというタイプでもなく、賞についてはあまり意識していませんでした。だから今回の受賞に関しては、ただただ「ありがとうございます」という感じです。

──受賞に際して、直属の上司である鏡山社長からのコメントを紹介します。

今回のコロナ禍は「正解がわからないなかで物事を進めなければならない」という厳しい状況でした。結果的に、さまざまな新制度の運用を進めることができたのは、武井君の力があったからこそ。関わった多くのメンバーがそう感じたようです。

実は、私が在宅の時に一番連絡をとりあったのは武井君でした。

リモートで働くための社内インフラの整備や、休業規程や補償関連などの労務管理の新たな課題に対する調査や判断、感染者が出た際にどうするかといった仕組みの構築などなど……。考えることが山積みの状況で、みんなの「安心」の度合いを高めることができたのは、武井君の働きのおかげです。ここは率直に感謝したいと思います。

──こちらのコメントを受けて、いかがでしたか？

なんだか新鮮ですね……。私は普段から社長のそばで仕事する機会が多いですが、面と向かってこんなに褒められたのは今回が初めてだと思います（笑）。

私の業務はいわば「社長と社員のあいだをつなぐ」という立ち位置。現場の状況を見ながら、社長が経営者として気になる部分を加味して、ちょうどいい落としどころを探すための筋道をつくっていきます。

とはいえ、私の役目はあくまで「こんな道があります」と選択肢を提示すること。最終的な決定権は経営陣にあります。その判断のための材料として、現場のメンバーの意見をまとめることもあれば、法的にはどうなのか？という部分を精査することも。今回のコロナ禍では、国や自治体からどんどん新しい制度が出されたので、まずは専門機関に問い合わせるなどして正しい情報を集めていきました。

コロナショックを見据えた「前準備」でリスクを回避！

──コロナ対応として、具体的には何をしたのでしょうか。

あらゆる側面からの制度の見直しが必要でしたが、なかでも最も大きな変化だったのは「リモートワークの導入」です。

これまでインターゾーンでは、ごく一部の部署の社員がリモートをしているだけで、全社共通のルールのようなものはありませんでした。リモート導入にあたってはいろいろな懸念材料があったものの、コロナの影響が急速に広がっていたあの状況下では、一刻も早く動かなければならなかった。

緊急事態宣言より少し前の4月6日、インターゾーンのリーダー陣が集まる会議で、リモートワークに関する新しい方針が決まりました。コールセンターのあるBPO事業部を除いた部署のメンバーが「原則リモートで働く」ということになったのです。

──突然の改革に対して、どのように取り組みましたか。

それからはもう、全速力です。その日のうちに軽トラックを手配して、大移動を行いました。コールセンターの事務所にあった荷物をもうひとつのオフィスに分散して、出社するスタッフが十分に距離をとった状態で勤務できるように。他の事業部のメンバーは、順次リモートに切り替えていってもらいました。

ただ、私たちも闇雲に走ったわけではありません。

管理部ではこの状況に備えて、前月から一部の社員がトライアルでリモートを実施していたため、ある程度の勝手はわかっていました。そのおかげか大きな混乱もなく、4月中には社内で業務を行う必要がある社員を除いた全員がリモートに移行できました。

──リモートワーク推進にあたって、武井さんの役割は何でしたか。

大きく分けて2つあって、1つは「職場環境の整備」です。今まで会社でやっていたのと同じことを自宅でもできるようにするため、クラウドサービスを中心とした複数のツールを採用しました。

たとえばGoogleが提供するグループウェア「G Suite」や、サイボウズの業務アプリ開発プラットフォーム「kintone」、会社の電話をスマホでとれるアプリ「クラウドPBX」など。これらは以前から導入を進めていたものを、この機会に活用度合いをより強めたという流れです。

そしてもう1つは「セキュリティの強化」です。機密情報に関わるシステムを自宅で扱うことになるため、対策をおろそかにすると大変なことになってしまう。これは各事業部のリーダーたちと連携しながら情報を共有し、新しいシステムが安全かつ円滑にまわるよう、舵とりをしていきました。

「共通の敵」に立ち向かうことで生まれた絆

──リモートワークの課題として、メンバー同士のコミュニケーションに距離が生まれて、チームワークを育てにくい環境が発生してしまうといわれています。インターゾーンではいかがでしたか。

むしろ逆だったのかもしれません。物理的な距離があったのは事実ですが、だからといってメンバーが「バラバラになった」ではなく「一致団結した」という感じ。コロナという共通の敵に向かって、全員が全力で立ち向かったイメージです。

──とても理想的な環境ですが、どうしてそれが実現できたのでしょうか。

理由のひとつとして、インターゾーンのメンバーはもともと、ITに対する抵抗感が少なかったことがあります。普段から社内SNSなどのツールをどんどん取り入れて活用していたので、今回のシステム活用度合いの強化もスムーズで、コミュニケーションに関する技術的な問題はほとんどありませんでした。

あとはメンバーたちの「仕事への姿勢」がうまく作用した部分も大きいです。

ツールの活用というのは「入れたらそれで終わり」ではなく、効果検証や課題の抽出といった「改善活動」のくりかえしが不可欠です。今回はメンバーたちが自主的に、それもツールごとにチームを分けて取り組んでくれました。それぞれのグループチャットで話し合って出た解決策がその都度フィードバックされてきたので、私はそれをすくい上げてひとつずつルール化していった形です。

インターゾーンでは役職の上下に関係なく、一人ひとりが主体的に行動することが肯定的に受け入れられます。この社風は、コロナ禍のように変化の求められる状況において、とても強いと実感しました。今振り返ってみると、それぞれが周りを気づかう良い雰囲気のなかで仕事できていたと感じます。

「変える気持ち」があれば、どんなことでも変えられる

──メンバーの積極的な姿勢と、それを支えたバックオフィスチームの働きがあって、リモートワークが成功したのですね。現在の働き方はどのように変わりましたか。

7月に入ってからはリモートワークを解除し、誰でも出社可能になりました。ただ、これからどんな体制で進めていくかは各事業部に任せています。たとえば現状、マーケティング事業部は週に１度のリモート、システム開発部は週１だけ出社して他の日は在宅です。

せっかくリモートワークの仕組みができたのだから、このまま継続していきたいという経営層の願いもあります。出社するメリットと在宅のメリット、両方を検討しつつノウハウをためて、今後の状況に応じた判断をしていくことが理想です。

──武井さん個人として、一連の変化のなかで学んだことは何でしょうか。

前々から、テクノロジーを活用して業務プロセスの再設計をしたいという思いがあり、個人的に勉強を続けていました。でも現実的な問題もあって、「実行に移すのは簡単ではないな……」と考えていたんです。

それが今回のコロナがきっかけとなって、これだけの短期間で、こんなにも大きな変化を起こせてしまいました。私にとってこれは「変えようと思えば、変えられないことは何もないんだ」という自信につながりました。

──最後に、年間MVPへの意気込みをお願いします！

今後の目標として、デジタル化に関する知識を広げていくのはもちろんのこと、可能であれば他社の業務改善にもどんどん関わっていきたい。そうして外で得た知見をインターゾーンに生かしていきたいです。

来年はコロナ以外のところでも、会社に変化を起こします。そうやってみんながもっと楽に働ける環境を整えていくつもりなので、その原動力として、年間MVPを受賞できたらうれしいです！

変化の中でこそ輝く、インターゾーンで一緒に働きましょう！

時代の変化に合わせて自らを変えていくインターゾーンでは、目標に向かって走り続ける仲間を応援します。少しでも興味を持ってくださった方、まずは一度気軽にお話ししましょう！