ARR100億突破の舞台裏。HENNGEの営業組織がたどった、失敗と挑戦の道のりとは？【イベントレポート】

2025年5月、HENNGEではHENNGE Oneの営業組織の過去・現在・未来のリアルな姿を伝えるイベント「HENNGE BUSINESS EDGE」を開催しました。

会場は六本木ヒルズクラブ51階の「ザクラブルーム」。都心を一望できる開放的な空間に約30名が集い、トークセッションと懇親会を通じて、HENNGEの営業組織の理解を深めるひとときとなりました。

本記事では、当日の様子をレポート形式でご紹介します。

2029年にはARR200億円へ。HENNGEが掲げる成長ビジョン

トークセッションは三部構成で行われ、第一部では執行役員の三宅がHENNGEのビジョンと今後の成長戦略について語りました。

HENNGEが掲げるビジョンは「テクノロジーの解放で、世の中を変えていく。」先端技術と人々の間にあるギャップの橋渡しをするサービスを展開することで、誰もがテクノロジーの恩恵を受けられる社会の実現を目指しています。例えば主力製品のHENNGE Oneは、企業がクラウド環境へと安全かつスムーズに移行できるよう支援するソリューションです。

執行役員　三宅智朗

HENNGE Oneの今後の成長戦略としては、「LTV（※1）最大化に向け、ARR（※2）の最大化に注力する」という方針を提示。以下の公式に基づき、まずは新規開拓による契約企業数（N）の拡大と、ARPUの向上に注力すると説明しました。

契約企業数の拡大について、HENNGE Oneはすでに国内シェアNo.1を誇るものの、「市場全体を見るとなお90%以上が未開拓であり、他社製品からのリプレイスを含めて大きな成長余地がある」と三宅は指摘。あわせて海外展開の加速にも言及し、2016年の台湾拠点開設に続き、2025年4月にはアメリカに子会社を設立したことを報告しました。

HENNGE Oneは2025年3月にARR100億円を突破しましたが、三宅は「100億円はあくまで通過点であり、2029年にARR200億円、2035年から2037年にはARR1000億円を目指す」と宣言。世界水準の企業へと成長するというHENNGEの意志が強く伝わるセッションとなりました。

※1 LTV：Life Time Value（顧客生涯価値）の略称で、ある顧客が自社のサービスの利用を始めてから終了するまでの期間に、自社にもたらした総利益を表す指標。

※2 ARR：Annual Recurring Revenue（年間経常収益）の略称で、毎年決まって得られる収益を表す指標。主にサブスクリプションビジネスや、長期契約に基づいたビジネスで用いられる。

社会の変化に向き合い、挑戦を続けた30年の歴史

第二部では、副社長の永留、Sales Division Managerの斉藤、Partner Sales Planningの奥谷が登壇。HENNGEの組織がどのような挑戦と変化を重ねてきたのか、自らの経験を交えて語りました。

まずは創業メンバーでもある永留が、約30年にわたるHENNGEの事業の歩みを紹介。ITバブルの興隆と崩壊、リーマン・ショック、東日本大震災といった社会の変化に合わせ、Linux（※3）サーバの管理ツール、メール配信ソリューション、そして現在のクラウドセキュリティ事業へと、何度も事業の軸をシフトさせてきたと話します。

取締役副社長　永留義己

特にITバブル崩壊やリーマン・ショックの際には、好調だった事業が一転して苦境に立たされたことも。こうした経験から「変化の激しいIT業界では、一つの事業に依存し続ける経営スタイルは通用しない」という学びを得たことが、HENNGEという社名にも象徴される、変化と挑戦を恐れないカルチャーの原点となっています。

また永留は「近年はHENNGE Oneのみを展開しているように見えるかもしれないが、実際にはそのブランドのもとで多くの製品を絶えず開発・リリースし続けてきた」と説明。こうした継続的な進化と価値の積み上げこそが、ARR100億円という成果につながったと振り返りました。

そうした製品の中には「HENNGE File DLP」など、M&Aによって加わった製品も含まれます。永留は、一段とスピーディな成長を目指し、今後はスタートアップとのアライアンスやM&Aの活用をさらに積極的に進めていく考えを示しました。

※3 Linux：Windows10やMacOSなどと同じOSの一種で、主にサーバー用として使うOS。

失敗、挑戦、そして変化し続けた営業組織の歩み

続いては斉藤から、HENNGE Oneの営業組織の変遷が共有されました。

Cloud Sales Division, Division Manager　斉藤秀樹

立ち上げ当初は、ダイレクトセールス（直販）からスタート。その後、顧客数の増加とともに販売店などからの引き合いが増え、パートナーセールスも並行して展開する体制となりました。

ところが両者が同一顧客にアプローチし、競合関係に陥るケースが発生するなど、組織としての課題が表面化。また早い段階でインサイドセールスの導入も試みられましたが、当時は十分に機能せず、やむなくチームを解体する結果になったと語ります。

その後の拡大フェーズでは、ダイレクトセールスを廃止し、ハイタッチセールスへ移行。検討段階まではハイタッチセールスが対応し、クロージングはパートナー企業が担う分業体制にシフトしました。

また、クロージングに注力するあまり商談創出に向けたナーチャリングが後回しになるという課題への対応として、拡大期中盤にはインサイドセールスが再び立ち上げられました。

初期のインサイドセールス立ち上げを担当した永留は、当時の失敗要因について「高いブランド力・採用力のあるSalesforceの成功事例を、そのまま模倣してしまった」と振り返ります。

2013年、Salesforceのイベントで「THE MODEL」の考え方に出会った永留は、異業種から人材を登用するSalesforce流のインサイドセールス組織の立ち上げを決断。しかし当時のHENNGEには十分な採用力がなく、期待した成果にはつながりませんでした。

それから約10年。上場による信頼性の向上やブランド力の強化を背景に、現在では「非常に優秀な人材が集まるようになった」と手応えを語ります。

インサイドセールスの再立ち上げを主導した斉藤は、「初回の接点で顧客の心をしっかり掴むために、トップセールス人材をインサイドセールスに起用した」と強調。また、現在のインサイドセールスは単なるアポ獲得部隊ではなく、CRMを活用して顧客情報を蓄積・分析し、次の一手を設計する“営業の司令塔”の役割も果たしていると説明します。

Cloud Sales Division, Partner Sales Planning Section　奥谷慶行

今後の営業戦略としては、ハイタッチセールスはエンタープライズ領域に注力し、SMB領域はパートナーとの連携による展開を進めると説明。さらに文教分野や地方自治体など、公共領域へのアプローチにも力を入れていく方針を示しました。

最後に永留は、「2030年までに、上場企業の平均給与トップ50入りを目指したい」と語り、「優秀な人材を採用し続けるには、給与水準の引き上げは不可欠」と未来への展望を力強く示しました。

セールスイネーブルメントの強化で、営業力の底上げへ

第三部では、斉藤に加えて現場で活躍する営業メンバー3名が登壇し、入社の経緯やキャリアの変遷について語りました。

SIerのアカウント営業からHENNGEに転職し、現在は首都圏エリアでパートナーセールスを担当する西海は、転職の動機について「もっと営業力を高めたかった」と回答。前職では提案時にSEやメーカーの力を借りる場面が多く、「本当に自分の力で営業していると言えるのか？と疑問を抱くことも多かった」と当時の葛藤を振り返ります。

一方、HENNGE入社後は「新規開拓からクロージングまでを自身で一貫して担当しており、営業としてのマインドが大きく変わった」と、成長への手応えを語りました。